Александр Юрьевич Антомошкин

В России операционные принципы систем энергоменеджмента (СЭнМ) регламентируются стандартом ГОСТ Р ИСО 50001-2012 «Системы энергетического менеджмента. Требования и руководство по применению», который идентичен международному стандарту ISO 50001- 2011. Значимым шагом в развитии международного стандарта стала редакция 2018 года (ISO 50001-2018), которая внесла ряд принципиально важных изменений и определений.

Также важнейшим документом для организации и функционирования СЭнМ является национальный  стандарт ГОСТ Р 56743-2015 «Измерение и верификация энергетической эффективности. Общие положения по определению экономии энергетических ресурсов», основанный на международном стандарте ISO 50015:2014.

Главные цели, для достижения которых внедряется СЭнМ:

• экономия энергоресурсов без дополнительных капиталовложений;
• улучшение организационной культуры;
• повышение мотивации сотрудников;
• снижение негативного воздействия на окружающую среду;
• экономию сырья и водных ресурсов.

Помимо этого, возникает возможность значительно улучшить систему контроля за энергоресурсами, оптимизировать рабочее время сотрудников, отвечающих за анализ энергопотребления и отчетность.

По сути СЭнМ задумывалась как рабочий инструмент по оптимизации энергопотребления.

Чтобы этот инструмент бесперебойно работал, необходимо точно настроить все его элементы и адаптировать к потребностям предприятия/организации.

Для успешного внедрения СЭнМ на предприятии необходимо строго руководствоваться стандартами группы 50001. Однако эти стандарты не содержат подробных методик по поэтапному внедрению СЭнМ. Они ограничиваются набором требований, которые предъявляются к элементам и процессам системы.  Практика внедрения показывает, что непонимание или невнимательное, формальное отношение к этим требованиям неизбежно приводят к отрицательному результату.

В России на сегодняшний день сформировались следующие основные барьеры, негативно влияющие на результат внедрения ИСО 50001:

1. Бюрократизм и формализм.  

Предприятия и организации России уже имеют печальный опыт «внедрения» федерального закона №261-ФЗ об обязательных энергоаудитах и энергетических паспортах. Традиционным стал формальный подход к обследованиям и аудитам:

• Необязательность получения и подтверждения эффекта от внедряемых мероприятий
• Практическая бесполезность проводимых работ для предприятий
• Энергетический паспорт стал пустой формальностью

Особым формализмом отличается внедрение ISO 9001 в области систем контроля качества. Сертификат на соответствие ИСО 9001 требует немного больше времени и денег, но при этом, очень часто на моей практике, структура контроля качества создается формально, на бумаге, а в реальности не существует, и задач контроля качества на практике не решает.

Такая же судьба постигает и систему энергоменеджмента. Создание пакета документов и регламентов, формально отвечающих требованием ГОСТ Р ИСО 50001 – 2012, стало считаться внедрением СЭнМ на предприятии. На основании такого подхода уже сформировалось мнение, что система энергоменеджмента – это бессмысленное и бесполезное мероприятие, отнимающее время и деньги, практический результат от которого равен нулю.

2. Неэффективность управленческих структур.

 Полноценное внедрение СЭнМ на деле подразумевает ломку сложившихся порядков и отношения к энергопотреблению на всех уровнях управления предприятием. Лидерство и вовлеченность высшего руководства играют определяющую роль, что должно отразиться затем в активизации всех членов коллектива, которые могут влиять на энергоэффективность и на решение задач по ее повышению.

Любые изменения на предприятии чаще всего вызывают сильное сопротивление, преодолеть которое с помощью директивных методов управления, царящих на большинстве предприятий, очень сложно. Любая директива, спускаемая руководством, воспринимается как дополнительная необязательная нагрузка, и материальное поощрение рассматривается подчиненным как единственное условие качественного выполнения требований руководства. При этом, инициатива и творческий подход даже не подразумеваются. Только современные методы управления, основанные на доверии в коллективе, открытости, ясном понимании всеми стратегии развития, делегировании полномочий, ответственности и компетентности исполнителей, позволяют построить и внедрить работоспособную систему энергоменеджмента.

Что же в действительности представляет собой СЭнМ? Как она должна внедряться и какие результаты дает?

СЭнМ- это система управления энергоэффективностью предприятия, основанная на:

• лидерстве и внимании руководства к вопросам реального энергосбережения;
• правильном и продуманном распределении функций ответственного персонала;
• выявлении значимых энергопотребителей;
• сборе и анализе структуры их энергопотребления;
• определении факторов, влияющих на энергоэффективность;
• разработке и внедрении мероприятий по повышению энергоэффективности;
• контроле и верификации полученных результатов.

Выстроенная подобным образом система превращается в постоянно действующий на предприятии инструмент, позволяющий:

•         моделировать энергопотребление предприятия;

•         прогнозировать его с высокой достоверностью;

•         определять показатели эффективности использования энергоресурсов;

•         своевременно выявлять отклонения от прогноза и причины этих отклонений;

•         оперативно проводить корректирующие мероприятия.

Внедрение СЭнМ в полном соответствии со стандартом подразумевает взаимодействие многих служб и специалистов предприятия, при активной организационной поддержке и участии топ-менеджмента. Энергоэффективность в промышленности достигается большей частью за счет изменений в способах управления энергией, а не за счет внедрения новых технологий.

На первом, самом важном этапе, мы предлагаем руководству предприятия однозначно ответить на вопросы:

• «Заинтересованы ли Вы во внедрении СЭнМ?»
• «Обязуетесь ли Вы оказывать поддержку и предоставлять необходимые людские, технические и финансовые ресурсы?»

Мы всегда требуем четко о сформулировать цель внедрения системы и то, как результаты будут использоваться в дальнейшем при повседневной деятельности предприятия/организации. Это – точка принятия решения. Наилучшие результаты в нашей практике достигались тогда, когда руководитель хорошо понимал, что он возлагает на себя вполне определенные обязательства по обеспечению функционирования СЭнМ:

• формулирование стратегических целей в области энергоэффективности на среднесрочный период
• выделение необходимых людских и материальных ресурсов
• проведение анализа достижения поставленных целей
• принятие управленческих решений в области энергоэффективности

После этого, следуют организационные шаги по созданию рабочей группы (РГ), на которой и будет лежать основная ответственность за функционирование СЭнМ.

Во главе РГ должен стоять представитель высшего руководства (ПВР), основной функционал РГ координируется энергоменеджером (ЭМ). На тех предприятиях, где РГ и ПВР продуктивно взаимодействовали, где роли и ответственность всех членов РГО четко прописывались, а ПВР осуществлял неформальное, эффективное руководство – удавалось сформировать работоспособный, самостоятельный и хорошо управляемый исполнительный орган энергоменеджмента.

Следующий важнейший шаг – аналитический этап внедрения системы.

РГ ищет ответы на следующие вопросы:

• Где и для чего используется энергия
• Какие факторы и как влияют на объем потребления
• Хватает ли информации для принятия решений или необходим энергоаудит
• Каковы базовые уровни и показатели эффективности использования энергии
• Какова структура и модель энергопотребления
• Какие операционные критерии оказывают наибольшее влияние на энергопотребление
• Какие цели необходимо поставить в рамках стратегии и достижимы ли они
• Каким образом поставленные цели будут достигаться

После определения модели энергопотребления и значимых влияющих факторов:

• осуществляется оперативное управление
• разрабатываются и внедряются методы операционного контроля и инвестиционные проекты, необходимость которых была выявлена на этапе планирования
• проводится обучение персонала
• формируется и наполняется документальная база

Важнейший результат аналитического этапа – определение рабочей группой энергетической базовой линии (ЭБЛ) и объективных показателей энергорезультативности для основного энергопотребляющего оборудования.

Это – довольно сложная процедура, и далеко не всегда специалисты РГ имеют необходимые навыки для такого анализа. В таких случаях мы дополнительно обучали методам определения значимых факторов и моделирования энергопотребления, с учетом технологических и технических особенностей эксплуатируемого оборудования. Определение ЭБЛ вызывает много дискуссий среди специалистов и руководства предприятий. Часто стремятся в качестве энергетической базовой линии назначить, по сути, целевые показатели энергопотребления. Приходилось сталкиваться и с попытками назначить в качестве ЭБЛ некие «идеальные» показатели энергопотребления, к которым должно стремиться предприятие. Практически никогда сторонникам такого подхода не удавалось сформулировать эти «идеальные» показатели. Здесь налицо подмена понятий «ЭБЛ», «показатель энергорезультативности» и «целевой показатель». Можно было бы согласиться, что «идеальное» энергопотребление может служить целью, но никак не ЭБЛ.

ИСО 50001 однозначно указывает, что ЭБЛ – это величина, относительно которой будет оцениваться показатель энергорезультативности (ПЭР) данного предприятия/объекта/установки, равно как и динамика этого показателя, см. рис.1.

Рис.1. ЭБЛ, ПЭР и цель

Показатель энергорезультативности – это разница между ЭБЛ и фактическим нергопотреблением. Если «идеальное» энергопотребление назначить целью, то остается только сказать, что нет более демотивирующего фактора, чем заведомо недостижимая цель.

СЭнМ подразумевает регулярную деятельность РГ по:

• проверке выполнения внедренных мероприятий
• управлению операционными параметрами
• мониторингу и верификации показателей эффективности использования энергии
• отслеживанию тенденций
• достижению плановых показателей

Там, где СЭнМ внедрена эффективно, результаты ее функционирования регулярно анализируются высшим руководством, в процессе чего происходят:

• обсуждение результатов деятельности по энергосбережению
• оценка степени достижения запланированных показателей
• идентификация и анализ барьеров, разработка мер по их преодолению
• анализ достижений
• корректировка действий и перспективное планирование

Налаженная таким образом СЭнМ дает возможность:

• постоянного мониторинга эффективности энергопотребления
• своевременного реагирования и принятия корректирующих действий при перерасходе энергии
• верификации энергоэффективности проведенных мероприятий и модернизаций

Самое важное – такая СЭнМ позволяет в первую очередь выявить и реализовать беззатратные и малозатратные решения, связанные с отладкой и изменением процессов управления энергией.

На некоторых предприятиях, к сожалению, все благие начинания заканчиваются на этапе формального создания рабочей группы. Очень часто внедрение СЭнМ рассматривается как разовое мероприятие, связанное с созданием пакета документов в соответствии с требованиями ИСО 50001 и получением сертификата.

Консультанты компании «Профконсалт ИСМ» обладают методикой наиболее результативного внедрения СЭнМ на предприятии, которое не только позволяет сертифицировать систему в надзорных органах, но и оставляет после себя рабочий инструмент по анализу и повышению энергорезультативности по результатам внедрения.  Это не означает, что «Профконсалт ИСМ» выполняет всю необходимую работу вместо сотрудников предприятия. Процесс проходит при полной вовлеченности персонала предприятия в каждый из этапов внедрения, сопровождающихся обучением.

Необходимо еще раз повторить, что только стремление высшего руководства, членов РГ и всех сотрудников к планомерному и устойчивому повышению энергоэффективности дает положительный результат и гарантирует успешное функционирование СЭнМ на предприятии.

“Возникли вопросы? Вы можете получить бесплатную консультацию у наших экспертов. Свяжитесь с нами по указанным контактам в шапке страницы или заполните форму обратной связи, и мы сами с Вами свяжемся!”

Я занимаюсь бережливым производством около 10 лет, 5 из них в направлении «Ремонт и надежность». За это время я был на многих производственных площадках и, к сожалению, на большинстве из них – никогда не слышали про бережливое производство, про работу с потерями, никогда не слышали про кубок производительности и про Алексея Капитоновича Гастева –родоначальника бережливого производства. Нужно все это развивать. Знакомить с трудами/работами. Гастев четко осознавал, что нельзя делать человека просто механическим винтиком производственного механизма. Человеку, как воздух, необходимо творчество. Элемент креатива должен быть во всем – даже в повседневной трудовой деятельности. И я придерживаюсь именно этому подходу. Нужно сделать среду вокруг человека такой, чтобы ему самому хотелось развивать/придумывать/улучшать и двигать вперед. 

Менеджмент на предприятии – как он сегодня управляет процессами производства продукции? 

Производственный менеджмент – это одна из разновидностей менеджмента. Для эффективного управления процессом производства требуются особые навыки и специальные знания. Например, менеджер должен заниматься планированием, уметь организовать работу и делегировать задачи, координировать и контролировать производство.  

Одна из таких составных частей менеджмента промышленного производства – принятие управленческих решений. Этот процесс состоит из следующих этапов:

• выявление и диагностика проблем
• сбор информации
• определение ограничений
• поиск, оценка и выбор альтернатив
• установление обратной связи

Но нам с вами важно понимать, что в существующих реалиях нужно очень умело пользоваться ограниченными ресурсами. А науку про ограниченные ресурсы, как все мы знаем, называют экономикой. Важно держать руку на пульсе, получать качественную визуализацию в виде графиков, отчетов, таблиц. 

В современных реалиях много светлых умов, больших книг и коучей именно этому учат руководителей высших звеньев: 

• настраивать систему так, чтобы быстрее получать информацию
• подкреплять информацию аналитикой, цифрами и выводами подчиненных

И толк в этом действительно есть, но есть несколько нюансов.

Инструменты совершенствования производственных процессов

А) Для того, чтобы совершенствовать бизнес-процесс, нужно хорошо его знать. Для этого нужно понимать процесс изнутри или побыть в шкуре того специалиста, который этот процесс выполняет. Выход в производство, выход в Гембу (поход в место, где реализуется процесс) или просто линейный обход – очень важный инструмент руководителя. И здесь ключевую роль имеет системность этого мероприятия. Руководителю важно помимо отчетов и другой информации всё видеть своими глазами и что архи важно – общаться непосредственно с теми, кто добавляет ценности продукту на рабочих местах. Так можно узнавать проблемы из первых уст и с помощью своего мощного административного и функционального ресурса молниеносно их решать.

Б) Проблемы…они есть всегда, везде и всюду. И одна из функций руководителя – решать проблемы точечно и быстро. Если невозможно решить проблему на своем уровне, нужно быстро эскалировать проблемы на уровень выше. Я очень часто, при проведении оценки эффективности руководителей задаю вопрос: «Сколько сегодня вы решили проблем на производстве и знают ли об этом на производстве?». Угадайте ответ?! Правильно! Чаще всего он очень размыт или его нет совсем. Когда-то давно, мою команду учили открыто говорить о проблемах и конструктивно их обсуждать. Прошли годы, но сейчас все меньше и меньше руководителей могут открыто говорить о проблемах. У меня был опыт внедрения стендов эффективности, досок решения проблем и все они были направлены на одно – решение проблем. Потому что у каждого человека должна быть возможность открыто сообщить о проблеме или хотя бы написать ее в общедоступном месте.

В) Ну и царица всего– обратная связь. Она важна как от клиента, так и от смежного цеха или производства. Понятие внутренней клиентоориентированности очень дисциплинирует. Нужно понимать потребности своих коллег в производственной части, чтобы не быть как лебедь, рак, да щука. Сегодня важно получать обратную связь от клиента. Если клиент доволен и готов рекомендовать вас другим – вы в плюсе. Если нет –вы в минусе. Важно четко понимать качество этой обратной связи и принимать решения по улучшениям того, что есть здесь и сейчас.

Все сложное просто – не так ли? Выше – очень простые, но в тот же момент сложные инструменты, которые будут помогать не только совершенствовать процессы, но и системно их улучшать. 

Можно добавить к ним такие инструменты как:

«Эффективные совещания»

Каждый руководитель считает свое совещание эффективным, но не каждый в конце совещания запрашивает обратную связь от присутствовавших. А кто как не «свои», смогут дать объективную оценку всему происходящему?  

« Беседа по эффективности»

“Возникли вопросы? Вы можете получить бесплатную консультацию у наших экспертов. Свяжитесь с нами по указанным контактам в шапке страницы или заполните форму обратной связи, и мы сами с Вами свяжемся!”

И – «Культурная диагностика»

Главный двигатель всех изменений –готовность персонала Вас поддержать (как руководителя конечно). Очень много руководителей говорят о совершенстве, изменениях и новых подходах, но сами они не готовы меняться и выходить из зоны комфорта. А культурная диагностика может этому поспособствовать. Мы чаще всего начинаем свои проекты именно с Культурной диагностики, т.к. это является некой лакмусовой бумажкой и подсвечивает сложности и узкие места. Данные, которые дают наблюдение, интервью и тестирование преображаются в отчет- профиль организационной культуры филиала или компании в целом. 

В результате у руководства компании есть визуальное представление о:

• функционировании трудовых ресурсов
• возможности оптимизации рабочего процесса
• минимизации трудовых, финансовых, временных потерь

Перед любыми изменениями, руководителю нужно четко понимать, готов ли Ваш персонал к этим изменениям и дополнительным нагрузкам. Очень часто бывает так, что руководитель бредит полетом на Марс и покорению новых вершин с уровнем цифровизации не хуже, чем в кремниевой долине, а персонал мыло ищет перед тем как в душевую сходить. Или ищет лампочку, потому что в комнате для приема пищи нет света. После этих приключений работник приходит к Вам на собрание и слушает как Вы в космос хотите полететь. 

Я всегда воспринимаю предприятие как живой организм. Для того, чтобы кровеносная система (бизнес-процессы) работали лучше/совершенствовались – не забывайте проходить осмотр – культурную диагностику. Причем делайте это системно и регулярно. 

Ну и последнее – нужно работать не больше, а эффективней.

“Возникли вопросы? Вы можете получить бесплатную консультацию у наших экспертов. Свяжитесь с нами по указанным контактам в шапке страницы или заполните форму обратной связи, и мы сами с Вами свяжемся!”

Система энергетического менеджмента и энергоэффективность. Можно ли поставить знак равно?

18 мая 12.00-14.00 (GMT +3)

В ПРОГРАММЕ ВЕБИНАРА:

• Внедрение Стандарта и сертификация — не одно и то же, что энергоэффективность.
• Для чего внедрять Энергоменеджмент по Стандарту?
• Основные ключевые понятия и процессы, без которых невозможен результативный энергоменеджмент (эффективный)
• Методика пошагового внедрения процессов, которые будут поддерживать энергоэффективность. Какова правильная методика внедрения?
• Какова роль высшего руководства в Системе энергоменеджмента? Устойчивость непрерывных улучшений в Системе.
• Основы методики мониторинга энергоэффективности.
• Что такое факторы влияния (релевантные переменные).
• Верификация эффекта экономии ТЭР и ранжирование проектов по энергоэффективности.
• Как моделировать и прогнозировать энергопотребление  технологической линии / цеха / предприятия;
• Как вопрос нормирования энергопотребления решается в СЭнМ;

О СПИКЕРАХ:

Вячеслав Михайлович Пшеничников

Александр Юрьевич Антомошкин

ДЛЯ КОГО ЭТОТ ВЕБИНАР:

• Руководителей и специалистов, работающих в области управления энергетическими ресурсами
• Для тех, кто только начинает погружение в Энергетический менеджмент и задумывается над тем, с чего лучше начать.
• Для руководителей, которые задумываются о том, чтобы внедрить процессы и поддерживать энергоэффективность в своей компании.
• Для компаний, которые уже совершили первые шаги на пути внедрения стандарта ISO 50001 «Система энергетического менеджмента» и столкнулись со сложностями в процессе ее реализации.

18 мая 12.00-14.00 (МСК)

Как сохранить устойчивость и непрерывность бизнеса в условиях изменений?

Изменение курса валют, смена партнеров, изменения законодательства, срывы контрактов, изменение каналов сбыта может привести к перебоям в бизнесе, потере клиентов, доходов и репутации. Отсутствие системы менеджмента непрерывности бизнеса в компании свидетельствует о неготовности к быстрому восстановлению деятельности и несоответствии международному уровню. Компаниям необходимо сохранять устойчивость к инцидентам любой природы и направленности и быстро восстанавливать работоспособность до нормального уровня, чтобы избежать невосполнимых потерь.

Отчет BCI Horizon Scan. Анализ рисков и угроз, который поможет вам подготовиться и повысить устойчивость.

В новом отчете BCI раскрываются ключевые проблемы, которые преобладали в сфере рисков организаций за последний год, и те, которые, как ожидается, будут доминировать в ближайшие годы.

Согласно BCI Horizon Scan:

• главной причиной нарушения деятельности за последний год были инциденты, связанные со здоровьем сотрудников (13,9%);

• кибератаки остаются негативным фактором (11,2%), но организации сводят их воздействие к минимуму, планируя достигнуть уровня 6,4 %; 

основными угрозами устойчивого развития компаний в 2023 году по-прежнему считаются кибератаки, экстремальные погодные условия и перебои в работе IT-систем и телекоммуникаций;

• наибольшие финансовые потери  организаций связаны с изменением законодательства

Обновление ISO 22301 “Системы менеджмента непрерывности бизнеса”: основные изменения

Основные изменения в ISO 22301:2019 “Системы менеджмента непрерывности бизнеса” связаны с:

•  изменением порядка требований в пункте 8
• упрощением и унификацией терминологии
• удалением ссылок на определение объемов риска
• повышением внимания к планированию изменений в системе менеджмента непрерывности бизнеса
• уменьшению количества предписывающих процедур и требований к документации
• более четким формулированием стратегии непрерывности бизнеса («стратегия непрерывности бизнеса и решения»)
• вводное руководство перенесено в ISO 22313 – руководство по менеджменту непрерывности бизнеса, а планы обеспечения непрерывности бизнеса содержат четкое указание по содействию командам и людям, устраняющим нарушения.

Этот документ определяет требования для внедрения, поддержки и улучшения системы менеджмента для защиты от сбоев, снижения вероятности их возникновения, подготовки, реагирования и восстановления после сбоев, когда они возникают.

Требования ISO 22301 подойдут любой организации, которая хочет обезопасить себя от непредвиденных ситуаций. Степень применения этих требований зависит от операционной среды, типа, размера и характера организации. Этот документ применим ко всем организациям, которые внедряют, поддерживают и улучшают Систему менеджмента непрерывности бизнеса, стремятся обеспечить соответствие заявленной политике непрерывности бизнеса, имеют желание продолжать предоставлять продукты и услуги с приемлемой мощностью во время сбоя, стремятся повысить свою устойчивость. ISO 22301 можно использовать для оценки способности организации выполнять свои собственные потребности и обязательства по обеспечению непрерывности бизнеса.

Для многих предприятий актуальной является задача внедрить систему управления непрерывностью бизнеса, чтобы улучшить показатели бизнеса и иметь отказоустойчивую систему. Напомним, что сертификация является добровольной.

Разработка и внедрение системы менеджмента непрерывностью бизнеса (СМНБ)

(СМНБ) должна учитывать целый комплекс вопросов:

• последствия отзыва продукции
• мотивацию и благополучие сотрудников
• фактор заболеваний, не связанных с работой
• влияние организационной зрелости на подход
• результаты анализа долгосрочных тенденций
• готовность организации к непредвиденным событиям, например, к экстремальным погодным условиям и др.

Система управления непрерывностью бизнеса рассматривается как одно из наиболее динамично развивающихся направлений стратегического и оперативного менеджмента. 

Важно корректно определить цели и задачи управления непрерывностью бизнеса, область применения (основная направленность связана с обеспечением непрерывности деловых операций на установленном приемлемом уровне).

В фокусе внимания компании должно быть:

• Стратегия и планирование непрерывности бизнеса
• Анализ воздействия на бизнес (BIA). Определение RTO (время восстановления) и PRO (точки восставновления).
• Оценка рисков. Модели и сценарии угроз
• План обеспечения непрерывности бизнеса (BCP) и план восстановления бизнеса (DRP)
• Разработка плана, ключевые факторы успеха и внедрение плана.
• Программа повышения осведомленности сотрудников
• Тестирование плана обеспечения непрерывности бизнеса (BCP) и плана восстановления бизнеса (DRP). 
• Оценка текущего состояния и разработка дорожной карты для достижения целевого состояния

Выделим ключевые моменты, которые будут способствовать повышению эффективности данной системы менеджмента:

• создание внутренней проектной команды (команда должна быть мотивированной и подготовленной), составление плана внедрения и отслеживание прогресса, адаптация документации, внесение необходимых изменений на основе обновленных требований ISO 22301;

• оценка пробелов (Gap assessment) для выявления сильных и слабых сторон системы управления непрерывностью бизнеса.

Важно взглянуть по-новому на непрерывность своего бизнеса, так как в начале 2020 года появились новые тренды, новые требования регулирующих органов, поставщиков, потребителей. Существенно изменились риски.

Для многих предприятий актуальными стали риски:

• информационной безопасности,в том числе кибератак
• риски возможного нарушения законов, правил, договорных условий, стандартов или внутренних политик
• риски прерывания цепочки поставок. 

Актуальные сведения о наиболее опасных угрозах для непрерывности бизнеса в отчете BCI Horizon Scan.

Наблюдается заметный рост числа организаций, которые внедрили системы управления непрерывностью бизнеса в соответствии с ISO 22301 в 2019 году. 71,0% организаций сообщили о сертификации по ISO 22301 или использовании стандарта в качестве основы: самый высокий показатель, зафиксированный в Horizon Scan Report с момента появления стандарта в 2012 году.

Согласно BCI Horizon Scan, результаты сравнительного анализа непрерывности бизнеса представлены следующим образом:

• больше организаций теперь имеют систему менеджмента непрерывности бизнеса, сертифицированную по ISO 22301 (на 6,5% больше, чем в 2018 году);
• организации, которые сообщают о сертификации по ISO 22301, также сообщили о меньшем количестве инцидентов за последние 12 месяцев;
• многие организации предпочитают использовать несколько стандартов, а не пройти сертификацию по одному стандарту.

Например, в области телекоммуникации компании используют несколько стандартов ISO: ISO 38000 для управления, ISO 27031 для получения дополнительных сведений об аварийном восстановлении; ISO 31000 для управления рисками и ISO 20000 для ITIL; ISO 22301 и BCI GPG 2018.. Для промышленных предприятий актуальны международные стандарты: ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001, ISO/IEC 27001, ISO 22301.

Разработка и внедрение системы управления непрерывностью бизнеса в соответствии с ISO 22301 позволяет повысить эффективность управления, избежать системных ошибок. Основа этого стандарта гармонизирована с ISO 9001 и ISO/IEC 27001, что особенно важно в условиях цифровизации. Внедрение системы менеджмента непрерывности бизнеса предполагает интеграцию с существующими на предприятии системами менеджмента ISO и соответствие международному уровню.

Последовательность действий при внедрении ISO 22301

После приобретения международного стандарта ISO 22301 необходимо предпринять определенные последовательные действия, желательно с привлечением опытных экспертов.

Защита предприятия от перебоев деятельности, снижение их вероятности и условия для восстановления обеспечиваются посредством:

• определения и приоритезации угроз предприятию, сведения сбоев в работе к минимуму, снижения их вероятности и обеспечения условий для восстановления с учетом отраслевых особенностей;
• применения упреждающего подхода к минимизации воздействия инцидентов;
• обеспечения эффективности важнейших функций в кризисные периоды;
• эффективной работы с заинтересованными сторонами и системой поставок;
• передачи знаний от консультантов к сотрудникам предприятия, в результате чего создается подготовленная команда.

В результате реализации этих действий, укрепляется доверие акционеров и деловых партнеров к инструментам, применяемым для выявления и устранения угроз, минимизации простоев во время инцидентов и сокращения длительности восстановительного периода.

Последовательность действий: 

• диагностический аудит, подготовка рабочей группы и плана внедрения
• тренинги
• описание системных процедур и требований
• описание базовых процедур и требований
• корректировка процессов и процедур действующих систем менеджмента
• методическая помощь по разработке/доработке документов
• проведение аудитов, в том числе внутренних по итогам созданной системы менеджмента
• проведение анализа созданной системы менеджмента
• сопровождение сертификационного аудита – в случае необходимости.

Решение по внедрению системы управления непрерывностью бизнеса в соответствии с ISO 22301 включает необходимую документацию, консалтинг, обучение, аудит, подготовку к сертификации. Решение применимо для отдельных предприятий, холдингов, групп компаний.

На основе ISO 22301 можно интегрировать все другие системы менеджмента, которые продиктованы внешним контекстом организации. Для разных отраслей контекст будет различаться и набор применимых международных стандартов так же будет различаться.

Свяжитесь с нами или закажите обратный звонок, и мы расскажем подробней о непрерывности бизнеса и ответим на возникшие вопросы.

Автор статьи:

Д.И. Раевский, к.т.н., Генеральный директор
ООО «Профконсалт ИСМ», представитель SSA в странах таможенного союза

“Возникли вопросы? Вы можете получить бесплатную консультацию у наших экспертов. Свяжитесь с нами по указанным контактам в шапке страницы или заполните форму обратной связи, и мы сами с Вами свяжемся!”

“Действенный механизм предупреждения и выявления потенциально опасных ситуаций в спектре оценки культуры безопасности (ОКБ) организации”

Статистические данные, опубликованные на сайте Роструда, показывают, что ситуация в сфере охраны труда далека от идеальной. В 2020 году государственными инспекторами труда в установленном порядке было расследовано 4 595 несчастных случаев на производстве с тяжелыми последствиями, из которых 3 275 — с тяжелым исходом, 1 024 — со смертельным исходом,296 групповых несчастных случаев. В отчете Роструда о деятельности за 2020 год* приведена статистика несчастных случаев с тяжелыми последствиями по видам происшествий:

За более чем 10 лет работы с нашими клиентами, мы пришли к тому, что блестящие показатели и постоянное совершенствование в области производственной безопасности могут быть достигнуты только при наличии корпоративной культуры, способствующей развитию элементов системы управления производственной безопасностью

Итак, первым шагом к совершенствованию культуры безопасности является знакомство с текущей ситуацией и примерами культуры более высокого уровня, и мы в нашей практике мы рекомендуем всегда начинать с независимой оценки культуры безопасности (ОКБ).

Обратимся к опыту компании – одной из лидеров производственной безопасности – «Дюпон», а именно к модели «Кривая Брэдли».

Самый высокий уровень травматизма и самая низкая производительность приходится на первый этап «Врожденные инстинкты», где управление отсутствует. В компаниях, где мы сталкивались именно с таким подходом в области производственной безопасности, сотрудники сами решали, как действовать, основываясь на своих установках – опыте и инстинктах.

На втором этапе «Надзор» появляется управление в виде надзора – инспекционные проверки. На данном этапе уже есть надзор, наказание, обучения. Уровень происшествий существенно снижается. По опыту Профконсалт ИСМ, компаний, находящихся на данном этапе развития производственной безопасности, преобладающее большинство.

Третий этап «Осознанность сотрудником» характеризуется тем, что поведение сотрудников определяется их собственным сознанием, приверженностью безопасности и заботой именно о своем здоровье. Уровень травматизма стремится на нет.

Четвертый этап «Командная работа» является самым прогрессивным, он применяется в компаниях мирового масштаба. Это командная организация работы. Безопасное поведение, основанное на общих целях и ценностях, заботе о других членах команды. Именно при таком подходе уровень травматизма наименьший и стремится к «0».

Наверняка, всем хочется находиться на этапе команды и иметь отличные результаты – отсутствие травм. Привлекая опыт независимых специалистов, консультантов, вы сможете узнать, на каком уровне находится ваша компания, а главное – что необходимо сделать, чтобы перейти на более продвинутые этапы.

Для этого, как правило, в своих проектах, мы помогаем компаниям последовательно преодолеть все предыдущие ступени, так как основными нашими задачами будет изменение поведения сотрудников, мы вступаем в область сознания сотрудников, в сформировавшиеся установки, привычки и т.д. Сотрудники неохотно и не сразу начнут отходить от своих установок. И тут есть один нюанс. Если Вы будете последовательны в своих действиях, то и сотрудники приспособятся к новым условиям.

Что может вызвать сложности с изменением установок сотрудников?

По нашим наблюдениям, существует ряд причин, на которых необходимо сосредоточить свое внимание, при планировании изменений в устоявшейся культуре безопасности:

• боязнь получить дисциплинарные взыскания;
• нежелание прерывать рабочий процесс;
• отсутствие уверенности в возможность положительных изменений;
• громоздкая и неудобная система отчетности;
• давление коллектива;
• недооценка важности сбора и анализа информации о происшествиях без последствий.

Все вышеперечисленные причины являются проявлением «человеческого фактора», поэтому для того, чтобы ваша организация была готова к изменению уровня культуры безопасности, мы, как специалисты Профконсалт ИСМ в своей практике рекомендуем выполнить ряд подготовительных работ, а именно:

1. Изменение системы поощрения-наказания – переход от инспекции к поведенческим аудитам безопасности.

«Поведенческий аудит безопасности» или «Лидерский поведенческий аудит безопасности» как определение, пришло в Россию от зарубежного понятия «Безопасность, основанная на поведении (BBS)», которое является практическим применением науки о поведении в области производственной безопасности. Цель программы безопасности, основанной на поведении – сделать рабочую обстановку безопасной за счет снижения происшествий, НС, и т.д. вызванных небезопасными или рискованными действиями (поведением). Ключевым словом в безопасности, основанной на поведении, является Поведение.

ПАБ является основным инструментов повышения уровня культуры безопасности. Наши специалисты накопили богатый опыт в его проведении, в различных отраслях промышленности. Мы делимся опытом в ходе, как корпоративных и открытых тренингов, так и при разработке процедур ПАБ для компаний, при его проведении на месте, в т.ч. при обучении практическим методам реализации ПАБ сотрудников компании.

Поведенческий аудит безопасности представляет собой процесс, основанный на наблюдении за действиями сотрудника (поведении) во время выполнения им производственного задания, его рабочим участком/местом, и последующей беседе между сотрудником и аудитором.

Рассмотрим разницу, между двумя подходами, с присущими им плюсами и минусами.

Когда проверяет инспектор:

• На место проверки приходит инспектор, который является специалистом в определенных вопросах.
• Инспектор проверяет состояние оборудования, освещения, вентиляции и т.д.
• Если находит нарушения, составляет акт и выдает предписание об устранении выявленных нарушений.
• Внимание направлено на условия, в которых производятся работы, опасным действиям внимание не уделяется (вспомним пирамиду, где говориться о соотношении 88/12 ОД и ОУ)
• Предписания инспекции воспринимаются как навязанные сверху, и могут вызывать неприязнь, даже если они позитивные
• Инспекции проводятся редко и из-за этого с помощью инспекций невозможно контролировать ситуацию

Когда проводится Поведенческий аудит безопасности:

• Основная цель поведенческих аудитов безопасности — это действия сотрудников, правильное использование оборудования, а не его состояние, соблюдение процедур, а не их наличие, то, как сотрудник защищен от опасных факторов, умеет ли и знает ли какими СИЗ пользоваться в той или иной ситуации.
• Поведенческие аудиты безопасности проводятся регулярно, при их проведении обязательно аудитор обсуждает опасное действие с сотрудником (если оно наблюдается). Хотим обратить ваше внимание на то, что здесь аудитору важно подвести сотрудника к тому, чтобы сотрудник сам осознал последствия совершаемых им опасных действий и сам предложил меры по коррекции. Если вы еще не знакомы с технологией проведения ПАБ, то на первый взгляд это может показаться сложным, но на самом деле, применяя определенный алгоритм проведения беседы с сотрудником, и доведя до автоматизма своё умение задавать правильные вопросы, вы добьетесь тех результатов, к которым хотите прийти. Всю необходимую информацию и методологию проведения ПАБ мы предоставляем в нашем курсе «Поведенческий аудит безопасности (ПАБ), как инструмент повышения уровня Культуры безопасности».
• Поведенческие аудиты безопасности проводятся по принципу «коллега оказывает помощь коллеге», а не как начальник и подчиненный.
• Результаты поведенческих аудитов безопасности полностью анонимны. Это даёт возможность сотруднику давать искренние ответы, чем он сможет значительно помочь при выявлении опасных действий и причин происходящего.
• Главным преимуществом поведенческих аудитов безопасности перед инспекционной проверкой является то, что первый направлен на изменение сложившихся установок, в результате которых сотрудники раз за разом совершают опасные действия. То есть поведенческие аудиты безопасности это в первую очередь правильный диалог руководителя с подчиненным, направленный на формирование безопасного поведения сотрудника, и по итогу таких диалогов сотрудник меняет свои подходы к производственной безопасности.
• Важной частью подготовительной работы к внедрению поведенческих аудитов безопасности является психологическая подготовленность сотрудников организации к таким видам проверок. На самом деле, это очень важный момент. Помните, что сотрудники должны четко понимать разницу между поведенческим аудитом безопасности и инспекционной проверкой.

Запомните ! Если ваши сотрудники будут уверены в том, что ПАБ направлен на помощь сотруднику, а не на то, чтобы его наказать, сотрудники быстро привыкнут к такому подходу, и этот инструмент будет работать.

Резюмируя, мы предлагаем чек-лист рекомендаций для руководства при проведении поведенческих аудитов безопасности, который разработали специально для наших читателей:

• Создавайте каналы коммуникации, отвечающие за формирование безопасного поведения (регулярные беседы, собрания, коллективные обсуждения, направленные на пропаганду безопасного поведения сотрудников);
• Визуализируйте и создавайте атмосферу высокого уровня культуры безопасности (мотивационные видеоролики, обучающие ролики, печатные и графические материалы);
• Совершайте регулярные визиты руководителей в цех, сделайте безопасность – темой для ежедневных бесед;
• Если необходимо, то останавливайте производство для решения проблем;
• Активно слушайте сотрудников, давайте возможность участвовать в мероприятиях по безопасности;
• Проводите реальные инструктажи на рабочем месте в формате двусторонней обратной связи (давайте высказываться сотруднику);
• Создавайте атмосферу доверия между руководством и персоналом;
• Показывайте, как нужно на своем собственном примере;
• Пересматривайте системы позитивных и негативных стимулов для поддержания безопасного поведения сотрудников;
• Поощряйте безопасное поведение сотрудников;
• Назначайте индивидуальные обучения сотрудникам, чей уровень культуры безопасности ниже требуемого;
• Принимайте кадровые решения в отношении тех сотрудников, кто планомерно и намеренно не соблюдает правила безопасности;
• Меняйте установки неформальных лидеров, а они распространят идеи на весь коллектив;
• Меняйте установки и сложившееся поведение сотрудников и руководителей в системе проступок-наказание. Сотрудник должен понимать, что в случае проблемы неотлагательно нужно обращаться к непосредственному руководителю, а руководитель должен понимать, что его задача – помочь в решении сложившегося вопроса, а не применять карающие меры;
• Постепенно меняйте представление сотрудников о нормальном безопасном выполнении работ;
• Проводите регулярные Поведенческие Аудиты Безопасности.

2. Вторым важным шагом на пути к изменению уровня культуры безопасности, является Политика, которая будет вселять уверенность в сотрудников о том, что их безопасность является приоритетом организации не только на бумагах и лозунгах, а действительно приверженность безопасности — это выбор высшего руководства и всей организации в целом;

Запомните ! Политика компании должна быть направлена на формирование взаимозависимой культуры безопасности. Руководящий состав организации должен проникнуться идеей командной работы.

Для того, чтобы подготовить сотрудников организации к будущим переменам (речь идет об изменении установок для повышения уровня культуры безопасности организации), мы рекомендуем вселить в сотрудников уверенность того, что позитивные изменения реальны. В этом нам с вами поможет Политика, которая должна создать благоприятные условия для обращений сотрудников, то есть у сотрудников должна быть уверенность в том, что за сообщения об опасных условиях, неисправном инструменте, отсутствующих или неудобных СИЗ им ничего не будет грозить (преследования, наказания, угрозы увольнения). Далее, линейные руководители и представители служб ОТиПБ не должны игнорировать регистрацию микротравм, соответственно расследовать их и разрабатывать по итогам анализа корректирующие мероприятия. Для этого в организации необходимо подготовить фундамент – утвержденную Политику, с которой все будут ознакомлены и солидарны. Мы рекомендуем, чтобы руководители всех уровней ЛИЧНО довели эту политику, её смысл, посыл (с примерами из практики компании) до своих непосредственных подчинённых.

Политика должна включать в себя следующие аспекты:

• Производственная безопасность в организации стоит на первом месте;
• Внушать уверенность сотруднику, что его права на безопасный труд соблюдаются и поддерживаются;
• Сотрудники должны быть уверены в том, что их обращения (связанные с обеспечением безопасности) будут услышаны, рассмотрены и по результатам будут проведены соответствующие мероприятия;

Мы все с вами видели такие политики много раз. Но, чтобы они работали, Ваши сотрудники должны видеть применение каждого пункта на практике, в примерах Вашей деятельности, Вашей компании.

3. Третий шаг – это Лидерство и приверженность безопасности на всех уровнях управления;

Лидерство — это способность человека оказывать влияние на отдельную личность или на коллектив людей, побуждать их, объединять и направлять совместные усилия на решение производственных задач, таких как приверженность безопасного поведения.

Проще говоря, лидерство в организации – это авторитетный статус личности в трудовом коллективе, который позволяет ей вести за собой группу людей к достижению поставленных целей – то есть работать безопасно. Заметьте, руководитель ещё должен заслужить называться лидером. Сколько раз сотрудники Профконсалт ИСМ приезжали на аудиты, и руководители сопровождали нас по производству в костюмах, игнорируя СИЗ, ответьте мне на вопрос – такие руководители могут стать положительными лидерами в рамках ПАБ?

Все руководители и лидеры — от непосредственных руководителей до менеджеров среднего и высшего звена — служат образцами для подражания и драйверами перемен.

Если мы хотим, чтобы сотрудники выполняли производственные задания безопасно, то лидеры в организации должны демонстрировать приверженность безопасности во всех своих действиях и на постоянной основе. В противном случае, происходят именно те ситуации, с которыми мы, консультанты и тренеры Профконсалт ИСМ, сталкиваемся с завидной регулярностью в различных компаниях: приверженность безопасности есть только на бумаге и лозунгах, а руководители ведут себя вразрез с общими требованиями безопасности, не поддерживают сотрудников в вопросах, связанных с безопасностью, и такое поведение лидеров вызывает у сотрудников диссонанс.

Именно для того, чтобы организация была готова к внедрению перемен, связанных с повышением уровня культуры безопасности, мы говорим о необходимости выявить и/или подготовить Лидеров – агентов изменений, которые своим примером будут выражать приверженность безопасному поведению, и демонстрировать ее во всех своих начинаниях. Если Вы можете это сделать самостоятельно– просто замечательно! В иных случаях обратитесь к профессионалам в этих вопросах, к тренерам, психологам – это существенно сэкономит ваши ресурсы и позволит запустить процесс преобразования культуры безопасности быстро.

4. Психологическая подготовка руководителей и сотрудников к переменам

Последний аспект фундамента для подготовки организации к изменению уровня культуры безопасности, это «Психологическая подготовленность».

Обязательным этапом психологической подготовки руководителей является умение правильно вести диалог при проведении поведенческих аудитов безопасности.

Руководитель (аудитор) – для того, чтобы во время проведения поведенческих аудитов безопасности расположить собеседника (сотрудника) к открытому и честному диалогу, должен уметь вести диалог в рамках подхода «коллега оказывает помощь коллеге».

Сотрудники, в свою очередь, должны знать, соответственно быть психологически подготовлены к проведению поведенческих аудитов безопасности, он должны быть уверены (психологически раскрепощены) в том, что это не инспекция, и аудитор пришел не для того, чтобы принять карательные меры, а с целью помочь работать безопасно.

Поверьте, это работает и этому всему можно научиться, мы готовы привести сотни примеров из нашей практики и вы убедитесь в действенности наших рекомендаций и методов.

В заключение хотим сказать, что отсутствие производственного травматизма, цель вполне достижимая. На тему зависимости уровня производственного травматизма от уровня культуры безопасности существует множество исследований различных компаний из разных отраслей промышленности, но все они сводятся к одному: Если не учитывать действия людей, невозможно сделать рабочее место полностью безопасным. Давайте беречь жизни наших сотрудников ВМЕСТЕ.

“Возникли вопросы? Вы можете получить бесплатную консультацию у наших экспертов. Свяжитесь с нами по указанным контактам в шапке страницы или заполните форму обратной связи, и мы сами с Вами свяжемся!”