Коллеги, приветствуем!

Мы запускаем акцию «Профессиональное лето».

У вас и ваших коллег есть уникальная возможность воспользоваться специальными предложениями:

1) Скидка на любой видеотренинг 35%

2) Скидка на любой открытый тренинг 20%

3) Скидка на любой корпоративный тренинг 30%

4) Скидка на любой консалтинговый проект 15%

Перечень образовательных услуг Профконсалт ИСМ
Услуги Профконсалт ИСМ

Бонусы:

• Промокод со скидкой 15% на покупку еще одного курса, которым можно будет воспользоваться осенью текущего года.**

**Промокод будет действовать с 1 сентября по 30 ноября 2022 года и распространяется на любой тренинг до 31 декабря 2023 года.

• Безвозмездная адаптация тренинга под потребности предприятия Заказчика для корпоративных клиентов при предварительном проведении диагностического аудита или дистанционного анализа текущей ситуации с документацией.*

*Объем и стоимость диагностического аудита и дистанционного анализа текущей ситуации с документацией рассчитывается в соответствии с индивидуальными условиями и оплачивается отдельно).

Условия участия в акции:

• Тренинг проводится с 29 мая 2023 г. по 31 августа 2023 года включительно.
• Скидка на консалтинговый проект предоставляется при заключении договора и начале выполнения работ в июне-июле 2023 года.
• Отсутствие тендерных процедур на приобретаемый курс/ консалтинговый проект.
• Скидка не распространяется на командировочные расходы исполнителя для проведения тренинга/ выполнения работ на территории заказчика.
• При проведении корпоративного тренинга на территории заказчика заказчик обеспечивает помещение для проведения семинара, оборудованное вентиляцией, столами, стульями, доской и/ или флип-чартом с запасом бумаги и фломастерами для проведения групповых упражнений, мультимедийным проектором, а также кофе-паузы и обед для участников семинара.
• Для открытых тренингов: Профконсалт ИСМ имеет право предлагать даты тренингов в зависимости от наполнения групп, а также набирать дополнительные группы в случае отсутствия тренинга в графике на летние месяцы. Открытый тренинг проводится при наборе группы от 5 человек.

Для получения скидки оставьте заявку в шапке страницы или позвоните по номеру +7-903-786-10-68.

ЭТОТ ВЕБИНАР ДЛЯ:

• Руководителей и специалистов, работающих в области охраны труда и промышленной безопасности
• Для тех, кто только начинает погружение в Анализ корневых причин происшествий и Культуру безопасности, и задумывается над тем, с чего лучше начать.
• Для руководителей, которые задумываются о том, чтобы внедрить и обеспечить работоспособность процедуры АКП в своей компании.
• Для руководителей, которые задумываются о том, чтобы развивать культуру в обеспечении безопасности.
• Для компаний, которые уже совершили первые шаги на пути внедрения АКП и развития КБ, и столкнулись со сложностями в процессе реализации.

ВЫ УЗНАЕТЕ:

1. Что такое «коренные причины», для чего их нужно находить и что с ними делать?
2. Что происходит, если мы не находим и/или не устраняем коренные причины происшествий или несоответствий?
3. Стандарт IEC/МЭК 62740, основные принципы АКП
4. Наиболее распространенные методы АКП. Проблемы и ошибки при внедрении АКП
5. Чего мы можем достичь при правильном внедрении АКП
6. Когда было сформулировано понятие «Культура безопасности», на какие документы мы опираемся при выстраивании своей системы.
7. Влияние культуры на человека. Зачем нужна культура в обеспечении безопасности.
8. Ключевые составляющие Культуры безопасности: приверженность на уровне формирования политик, КБ на уровне руководства и КБ на индивидуальном уровне.
9. Формирование и управление культурой безопасности

Спикеры: Михаил Владимирович Мордашев

Владимир Генрихович Резниченко

Недавно мы получили запрос клиента на освещение преимуществ внедрения требований ISO 9001 в компании с холдинговой структурой. Запрос этот показался нам интересным, и мы решили изложить наши суждения по этой теме в более-менее структурированном виде.

Сразу перейдем к делу и отметим, что внедрением 9001 в холдинге достигается следующее:

• Единство управления качеством в рамках холдинга посредством установления и реализации:

1. политики в области качества (общие установки компании в области качества: мы работаем таким-то образом для достижения такого-то результата),
2. корпоративных процедур, в том числе

• руководства по качеству (описание устройства системы управления качеством в рамках холдинга, системы процессов холдинга и (схематично) — методов управления качеством продукции и услуг),
• планирования в области качества (правила постановки целей и разработки программ и мониторинга достижения целей и выполнения программ),
• оценки и управления рисками в области качества и безопасности продукции (требование всех стандартов менеджмента ISO),
• управления документами и записями (правила создания, обновления, поддержания адекватности и актуальности документов),
• внутреннего аудит (правила проведения аудитов в холдинге и дочерних обществах),
• обращения с несоответствиями и корректирующих действий (одна из базовых процедур, без нее система толком не работает),
• управления изменениями (правила, как проводить изменения, чтобы они проходили управляемым образом и приводили к желаемому результату без побочных последствий),

Примечание. Процедуры управления несоответствующей продукцией/услугой в дочерних обществах скорее всего будут индивидуальными, привязанными к продукции/услуге и обстоятельства ведения дел каждого общества

• внедрения процессного подхода (требование ISO 9001, но при грамотном внедрении – полезная вещь), для иллюстрации представлена схематично процессная модель холдинга ТМК. https://magazine.neftegaz.ru/upload/iblock/59c/59ce2d2f0ca1e25d1f29c1daadebb2c4.pdf

• мониторинга деятельности в области качества, в том числе посредством корпоративных аудитов, в целях поддержание системы на заданном уровне результативности и непрерывного совершенствования.
• Внедренная система управления качеством — хорошая основа для внедрения других полезных стандартов менеджмента: ISO 14001, ISO 45001 и др.
• Соответствие конкурентной среде или стремление выгодно отличаться от конкурентов.

Эти суждения взяты не из книг, они почерпнуты из нашего многолетнего опыта внедрения международных стандартов менеджмента в корпоративных системах управления таких холдингов как Газпром, Новатэк, Норникель, ТМК, Полюс Золото, S7 и др.

Когда внедрение стандарта является требованием Заказчиков, партнеров или организаций, осуществляющих финансирование, у холдинговой компании просто нет выбора. Правда, есть еще возможность внедрить стандарт формально и по сходной цене приобрести в каком-то нещепетильном органе сертификат соответствия. Но мы категорически не рекомендует делать этого. Формальная система потребляет ресурсы, но при этом, не выполняет своего назначения и генерирует проблемы с заказчиками и другими заинтересованными сторонами.

В отношении же того иметь или не иметь систему управления качеством, основанную на требованиях ISO 9001, иных стандартах, внутренних требованиях холдинга или лучших практиках у холдингов также особого выбора нет. Любые компании, в том числе холдинги, существуют, пока их продукция или услуга пользуется спросом и устраивает заказчиков. Это касается и Боинга, и BHP, и парикмахерской и пивного ларька.

Необходимые условия для продуктивного внедрения системы управления качеством, основанной на требованиях международных стандартов управления:

1. это нужно руководству холдинга, руководство в этом видит практическую необходимость для достижения своих целей: упрочения своего положения на рынке, отношений с ключевыми клиентами, экспансии на новые рынки, установления выгодного партнерства, привлечения финансирования, для подготовки бизнеса к продаже и т. п.
2. руководство готово потратить на это ресурсы,
3. в холдинге создана служба качества с соответствующим функционалом (в противном случае функцию управления качеством в холдинге просто некому будет реализовывать и все останется, как есть).

Если эти условия не соблюдены, то не стоит тратить ни время, ни ресурсы. Мотивация во внедрении 9001 в холдинге – за пределами компетенции консультантов, они могут только помочь в практической реализации решения, которое должно быть принято высшими руководителями.

Эти соображения общего характера о целесообразности внедрения стандартов менеджмента в холдинге. Посредством диагностического аудита можно выявить конкретные области деятельности, требующие совершенствования, и тогда можно будет дополнить общие соображения конкретными рекомендациями по совершенствованию деятельности. Как правило, результаты получаются весьма интересными.

Возникли вопросы? Вы можете получить бесплатную консультацию у наших экспертов. Свяжитесь с нами по указанным контактам в шапке страницы или заполните форму обратной связи, и мы сами с Вами свяжемся!

Опыт Профконсалт ИСМ в проведении внешних аудитов систем менеджмента на соответствие требованиям международных стандартов дает основание утверждать, что в значительном числе организаций внутренние аудиты не достигают своих целей ни в плане соответствия международным стандартам, ни в плане снабжения организации информацией об областях, где с той или иной степенью срочности необходимо улучшение. И причина часто не в неумении организаций, хотя такое случается, поставить эту работу на должном уровне.

Дело в том, что самой модели внутренних аудитов, предусмотренной международными стандартами, присущи определенные недостатки, влияние которых можно в какой-то мере компенсировать, но не всегда удается избежать полностью.

Среди недостатков модели внутренних аудитов:

• Отсутствие реальной независимости внутренних аудиторов от проверяемых подразделений. В рамках одной организации работники в той или иной мере, прямо или косвенно зависят от других работников.
• Непрофильность этой работы для нештатных внутренних аудиторов. Немногие организации могут себе позволить штатных внутренних аудиторов, потому привлекают к внутреннему аудиту работников подразделений. Для последних эта работа не является основной, и их руководители часто относятся к ней, как к дополнительной обязанности, мешающей основной работе.
• Ограниченность опыта внутренних аудиторов. Деятельность внутренних аудиторов, как правило, ограничивается рамками своей организации. Опыт проведения аудитов других организаций и отраслей им, как правило, недоступен. Аудиты проводятся относительно нечасто, в этих условиях поддерживать навыки внутреннего аудита сложно.

Эти и другие недостатки внутреннего аудита часто приводят к тому, что внутренний аудит потребляет ресурсы организации, но не несет ожидаемой ценности для организации и её развития.

По этой причине, многими отечественными и зарубежными компаниями практикуется аутсорсинг внутреннего аудита компаниям, которые специализируются на услугах

внедрения международных стандартов и независимой оценке систем менеджмента по стандартам ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001, ISO 50001, ISO 55001, ISO 37001, AS 9100, API Q1 (Q2) и др., в том числе, в рамках аутсорсинга внутреннего аудита.

Услуги аутсорсинга внутреннего аудита в общем случае могут включать:

• Оценку функционирования системы менеджмента по данным ведущейся отчетности и выявление областей с наивысшим потенциалом улучшения;
• Анализ и оценку соответствия внутренних нормативных документов Компании;
• Оценку соответствия системы менеджмента Компании (аудит на месте):
• Подготовку отчета об аудите и рекомендаций по улучшению;
• Помощь в выработке корректирующих действий;
• Коучинг персонала Компании методам внутреннего аудита;
• Коучинг персонала Компании определению причин несоответствий и разработке корректирующих действий;
• Мониторинг выполнения корректирующих действий по данным отчетности Компании, закрытие несоответствий, когда отчетность содержит все необходимые свидетельства;
• Тренинг персонала перед внешним сертификационным, ресертификационным и надзорным аудитом или аудитом Заказчика;
• Подготовка данных по результатам внутренних аудитов для анализа высшим руководством.

При аудите систем менеджмента Заказчика мы рекомендуем делать упор на выявление системных несоответствий, которые являются генераторами множественных и постоянных проблем Компании.

Пока такие несоответствия не выявлены и их механизм не разрушен, они продолжают порождать новые проблемы. Одной из эффективных форм проведения внутреннего аудита в рамках аутсорсинга является работа в одной команде консультанта со специалистами, в том числе внутренними аудиторами Компании. В этом случае имеется возможность получить большую отдачу от аудита благодаря объединению навыков и опыта консультанта в проведении внутренних аудитов со знанием предметной области представителем Компании.

Возникли вопросы? Вы можете получить бесплатную консультацию у наших экспертов. Свяжитесь с нами по указанным контактам в шапке страницы или заполните форму обратной связи, и мы сами с Вами свяжемся!

26-27 апреля 2023 в Сочи прошло XXXII совещание «Об итогах работы по охране труда, промышленной, противофонтанной, пожарной и газовой безопасности в дочерних обществах и организациях ПАО «Газпром» в 2022 году и задачах на 2023 год»

В Совещании приняли участие представители администрации ПАО «Газпром», главные инженеры, руководители служб охраны труда, промышленной и пожарной безопасности дочерних обществ и организаций ПАО «Газпром», представители Минтруда России, Роструда, Ростехнадзора и МЧС России. 

Наши коллеги – Владимир Генрихович Резниченко и Денис Викторович Гончаров:

• поучаствовали в дискуссиях и круглых столах Совещания
• провели встречи с руководителями ПАО «Газпром»
• провели круглый стол «Поведенческий аудит безопасности как элемент лидерства и повышения приверженности в вопросах безопасности».

Мы благодарим коллег из ПАО «Газпром» за приглашение на мероприятие и оказанное доверие! И, конечно, рады дальнейшему плодотворному сотрудничеству!

Александр Юрьевич Антомошкин

В России операционные принципы систем энергоменеджмента (СЭнМ) регламентируются стандартом ГОСТ Р ИСО 50001-2012 «Системы энергетического менеджмента. Требования и руководство по применению», который идентичен международному стандарту ISO 50001- 2011. Значимым шагом в развитии международного стандарта стала редакция 2018 года (ISO 50001-2018), которая внесла ряд принципиально важных изменений и определений.

Также важнейшим документом для организации и функционирования СЭнМ является национальный  стандарт ГОСТ Р 56743-2015 «Измерение и верификация энергетической эффективности. Общие положения по определению экономии энергетических ресурсов», основанный на международном стандарте ISO 50015:2014.

Главные цели, для достижения которых внедряется СЭнМ:

• экономия энергоресурсов без дополнительных капиталовложений;
• улучшение организационной культуры;
• повышение мотивации сотрудников;
• снижение негативного воздействия на окружающую среду;
• экономию сырья и водных ресурсов.

Помимо этого, возникает возможность значительно улучшить систему контроля за энергоресурсами, оптимизировать рабочее время сотрудников, отвечающих за анализ энергопотребления и отчетность.

По сути СЭнМ задумывалась как рабочий инструмент по оптимизации энергопотребления.

Чтобы этот инструмент бесперебойно работал, необходимо точно настроить все его элементы и адаптировать к потребностям предприятия/организации.

Для успешного внедрения СЭнМ на предприятии необходимо строго руководствоваться стандартами группы 50001. Однако эти стандарты не содержат подробных методик по поэтапному внедрению СЭнМ. Они ограничиваются набором требований, которые предъявляются к элементам и процессам системы.  Практика внедрения показывает, что непонимание или невнимательное, формальное отношение к этим требованиям неизбежно приводят к отрицательному результату.

В России на сегодняшний день сформировались следующие основные барьеры, негативно влияющие на результат внедрения ИСО 50001:

1. Бюрократизм и формализм.  

Предприятия и организации России уже имеют печальный опыт «внедрения» федерального закона №261-ФЗ об обязательных энергоаудитах и энергетических паспортах. Традиционным стал формальный подход к обследованиям и аудитам:

• Необязательность получения и подтверждения эффекта от внедряемых мероприятий
• Практическая бесполезность проводимых работ для предприятий
• Энергетический паспорт стал пустой формальностью

Особым формализмом отличается внедрение ISO 9001 в области систем контроля качества. Сертификат на соответствие ИСО 9001 требует немного больше времени и денег, но при этом, очень часто на моей практике, структура контроля качества создается формально, на бумаге, а в реальности не существует, и задач контроля качества на практике не решает.

Такая же судьба постигает и систему энергоменеджмента. Создание пакета документов и регламентов, формально отвечающих требованием ГОСТ Р ИСО 50001 – 2012, стало считаться внедрением СЭнМ на предприятии. На основании такого подхода уже сформировалось мнение, что система энергоменеджмента – это бессмысленное и бесполезное мероприятие, отнимающее время и деньги, практический результат от которого равен нулю.

2. Неэффективность управленческих структур.

 Полноценное внедрение СЭнМ на деле подразумевает ломку сложившихся порядков и отношения к энергопотреблению на всех уровнях управления предприятием. Лидерство и вовлеченность высшего руководства играют определяющую роль, что должно отразиться затем в активизации всех членов коллектива, которые могут влиять на энергоэффективность и на решение задач по ее повышению.

Любые изменения на предприятии чаще всего вызывают сильное сопротивление, преодолеть которое с помощью директивных методов управления, царящих на большинстве предприятий, очень сложно. Любая директива, спускаемая руководством, воспринимается как дополнительная необязательная нагрузка, и материальное поощрение рассматривается подчиненным как единственное условие качественного выполнения требований руководства. При этом, инициатива и творческий подход даже не подразумеваются. Только современные методы управления, основанные на доверии в коллективе, открытости, ясном понимании всеми стратегии развития, делегировании полномочий, ответственности и компетентности исполнителей, позволяют построить и внедрить работоспособную систему энергоменеджмента.

Что же в действительности представляет собой СЭнМ? Как она должна внедряться и какие результаты дает?

СЭнМ- это система управления энергоэффективностью предприятия, основанная на:

• лидерстве и внимании руководства к вопросам реального энергосбережения;
• правильном и продуманном распределении функций ответственного персонала;
• выявлении значимых энергопотребителей;
• сборе и анализе структуры их энергопотребления;
• определении факторов, влияющих на энергоэффективность;
• разработке и внедрении мероприятий по повышению энергоэффективности;
• контроле и верификации полученных результатов.

Выстроенная подобным образом система превращается в постоянно действующий на предприятии инструмент, позволяющий:

•         моделировать энергопотребление предприятия;

•         прогнозировать его с высокой достоверностью;

•         определять показатели эффективности использования энергоресурсов;

•         своевременно выявлять отклонения от прогноза и причины этих отклонений;

•         оперативно проводить корректирующие мероприятия.

Внедрение СЭнМ в полном соответствии со стандартом подразумевает взаимодействие многих служб и специалистов предприятия, при активной организационной поддержке и участии топ-менеджмента. Энергоэффективность в промышленности достигается большей частью за счет изменений в способах управления энергией, а не за счет внедрения новых технологий.

На первом, самом важном этапе, мы предлагаем руководству предприятия однозначно ответить на вопросы:

• «Заинтересованы ли Вы во внедрении СЭнМ?»
• «Обязуетесь ли Вы оказывать поддержку и предоставлять необходимые людские, технические и финансовые ресурсы?»

Мы всегда требуем четко о сформулировать цель внедрения системы и то, как результаты будут использоваться в дальнейшем при повседневной деятельности предприятия/организации. Это – точка принятия решения. Наилучшие результаты в нашей практике достигались тогда, когда руководитель хорошо понимал, что он возлагает на себя вполне определенные обязательства по обеспечению функционирования СЭнМ:

• формулирование стратегических целей в области энергоэффективности на среднесрочный период
• выделение необходимых людских и материальных ресурсов
• проведение анализа достижения поставленных целей
• принятие управленческих решений в области энергоэффективности

После этого, следуют организационные шаги по созданию рабочей группы (РГ), на которой и будет лежать основная ответственность за функционирование СЭнМ.

Во главе РГ должен стоять представитель высшего руководства (ПВР), основной функционал РГ координируется энергоменеджером (ЭМ). На тех предприятиях, где РГ и ПВР продуктивно взаимодействовали, где роли и ответственность всех членов РГО четко прописывались, а ПВР осуществлял неформальное, эффективное руководство – удавалось сформировать работоспособный, самостоятельный и хорошо управляемый исполнительный орган энергоменеджмента.

Следующий важнейший шаг — аналитический этап внедрения системы.

РГ ищет ответы на следующие вопросы:

• Где и для чего используется энергия
• Какие факторы и как влияют на объем потребления
• Хватает ли информации для принятия решений или необходим энергоаудит
• Каковы базовые уровни и показатели эффективности использования энергии
• Какова структура и модель энергопотребления
• Какие операционные критерии оказывают наибольшее влияние на энергопотребление
• Какие цели необходимо поставить в рамках стратегии и достижимы ли они
• Каким образом поставленные цели будут достигаться

После определения модели энергопотребления и значимых влияющих факторов:

• осуществляется оперативное управление
• разрабатываются и внедряются методы операционного контроля и инвестиционные проекты, необходимость которых была выявлена на этапе планирования
• проводится обучение персонала
• формируется и наполняется документальная база

Важнейший результат аналитического этапа — определение рабочей группой энергетической базовой линии (ЭБЛ) и объективных показателей энергорезультативности для основного энергопотребляющего оборудования.

Это – довольно сложная процедура, и далеко не всегда специалисты РГ имеют необходимые навыки для такого анализа. В таких случаях мы дополнительно обучали методам определения значимых факторов и моделирования энергопотребления, с учетом технологических и технических особенностей эксплуатируемого оборудования. Определение ЭБЛ вызывает много дискуссий среди специалистов и руководства предприятий. Часто стремятся в качестве энергетической базовой линии назначить, по сути, целевые показатели энергопотребления. Приходилось сталкиваться и с попытками назначить в качестве ЭБЛ некие «идеальные» показатели энергопотребления, к которым должно стремиться предприятие. Практически никогда сторонникам такого подхода не удавалось сформулировать эти «идеальные» показатели. Здесь налицо подмена понятий «ЭБЛ», «показатель энергорезультативности» и «целевой показатель». Можно было бы согласиться, что «идеальное» энергопотребление может служить целью, но никак не ЭБЛ.

ИСО 50001 однозначно указывает, что ЭБЛ – это величина, относительно которой будет оцениваться показатель энергорезультативности (ПЭР) данного предприятия/объекта/установки, равно как и динамика этого показателя, см. рис.1.

Рис.1. ЭБЛ, ПЭР и цель

Показатель энергорезультативности – это разница между ЭБЛ и фактическим нергопотреблением. Если «идеальное» энергопотребление назначить целью, то остается только сказать, что нет более демотивирующего фактора, чем заведомо недостижимая цель.

СЭнМ подразумевает регулярную деятельность РГ по:

• проверке выполнения внедренных мероприятий
• управлению операционными параметрами
• мониторингу и верификации показателей эффективности использования энергии
• отслеживанию тенденций
• достижению плановых показателей

Там, где СЭнМ внедрена эффективно, результаты ее функционирования регулярно анализируются высшим руководством, в процессе чего происходят:

• обсуждение результатов деятельности по энергосбережению
• оценка степени достижения запланированных показателей
• идентификация и анализ барьеров, разработка мер по их преодолению
• анализ достижений
• корректировка действий и перспективное планирование

Налаженная таким образом СЭнМ дает возможность:

• постоянного мониторинга эффективности энергопотребления
• своевременного реагирования и принятия корректирующих действий при перерасходе энергии
• верификации энергоэффективности проведенных мероприятий и модернизаций

Самое важное – такая СЭнМ позволяет в первую очередь выявить и реализовать беззатратные и малозатратные решения, связанные с отладкой и изменением процессов управления энергией.

На некоторых предприятиях, к сожалению, все благие начинания заканчиваются на этапе формального создания рабочей группы. Очень часто внедрение СЭнМ рассматривается как разовое мероприятие, связанное с созданием пакета документов в соответствии с требованиями ИСО 50001 и получением сертификата.

Консультанты компании «Профконсалт ИСМ» обладают методикой наиболее результативного внедрения СЭнМ на предприятии, которое не только позволяет сертифицировать систему в надзорных органах, но и оставляет после себя рабочий инструмент по анализу и повышению энергорезультативности по результатам внедрения.  Это не означает, что «Профконсалт ИСМ» выполняет всю необходимую работу вместо сотрудников предприятия. Процесс проходит при полной вовлеченности персонала предприятия в каждый из этапов внедрения, сопровождающихся обучением.

Необходимо еще раз повторить, что только стремление высшего руководства, членов РГ и всех сотрудников к планомерному и устойчивому повышению энергоэффективности дает положительный результат и гарантирует успешное функционирование СЭнМ на предприятии.

Возникли вопросы? Вы можете получить бесплатную консультацию у наших экспертов. Свяжитесь с нами по указанным контактам в шапке страницы или заполните форму обратной связи, и мы сами с Вами свяжемся!

Я занимаюсь бережливым производством около 10 лет, 5 из них в направлении «Ремонт и надежность». За это время я был на многих производственных площадках и, к сожалению, на большинстве из них – никогда не слышали про бережливое производство, про работу с потерями, никогда не слышали про кубок производительности и про Алексея Капитоновича Гастева –родоначальника бережливого производства. Нужно все это развивать. Знакомить с трудами/работами. Гастев четко осознавал, что нельзя делать человека просто механическим винтиком производственного механизма. Человеку, как воздух, необходимо творчество. Элемент креатива должен быть во всем — даже в повседневной трудовой деятельности. И я придерживаюсь именно этому подходу. Нужно сделать среду вокруг человека такой, чтобы ему самому хотелось развивать/придумывать/улучшать и двигать вперед. 

Менеджмент на предприятии — как он сегодня управляет процессами производства продукции? 

Производственный менеджмент — это одна из разновидностей менеджмента. Для эффективного управления процессом производства требуются особые навыки и специальные знания. Например, менеджер должен заниматься планированием, уметь организовать работу и делегировать задачи, координировать и контролировать производство.  

Одна из таких составных частей менеджмента промышленного производства – принятие управленческих решений. Этот процесс состоит из следующих этапов:

• выявление и диагностика проблем
• сбор информации
• определение ограничений
• поиск, оценка и выбор альтернатив
• установление обратной связи

Но нам с вами важно понимать, что в существующих реалиях нужно очень умело пользоваться ограниченными ресурсами. А науку про ограниченные ресурсы, как все мы знаем, называют экономикой. Важно держать руку на пульсе, получать качественную визуализацию в виде графиков, отчетов, таблиц. 

В современных реалиях много светлых умов, больших книг и коучей именно этому учат руководителей высших звеньев: 

• настраивать систему так, чтобы быстрее получать информацию
• подкреплять информацию аналитикой, цифрами и выводами подчиненных

И толк в этом действительно есть, но есть несколько нюансов.

Инструменты совершенствования производственных процессов

А) Для того, чтобы совершенствовать бизнес-процесс, нужно хорошо его знать. Для этого нужно понимать процесс изнутри или побыть в шкуре того специалиста, который этот процесс выполняет. Выход в производство, выход в Гембу (поход в место, где реализуется процесс) или просто линейный обход – очень важный инструмент руководителя. И здесь ключевую роль имеет системность этого мероприятия. Руководителю важно помимо отчетов и другой информации всё видеть своими глазами и что архи важно – общаться непосредственно с теми, кто добавляет ценности продукту на рабочих местах. Так можно узнавать проблемы из первых уст и с помощью своего мощного административного и функционального ресурса молниеносно их решать.

Б) Проблемы…они есть всегда, везде и всюду. И одна из функций руководителя – решать проблемы точечно и быстро. Если невозможно решить проблему на своем уровне, нужно быстро эскалировать проблемы на уровень выше. Я очень часто, при проведении оценки эффективности руководителей задаю вопрос: «Сколько сегодня вы решили проблем на производстве и знают ли об этом на производстве?». Угадайте ответ?! Правильно! Чаще всего он очень размыт или его нет совсем. Когда-то давно, мою команду учили открыто говорить о проблемах и конструктивно их обсуждать. Прошли годы, но сейчас все меньше и меньше руководителей могут открыто говорить о проблемах. У меня был опыт внедрения стендов эффективности, досок решения проблем и все они были направлены на одно – решение проблем. Потому что у каждого человека должна быть возможность открыто сообщить о проблеме или хотя бы написать ее в общедоступном месте.

В) Ну и царица всего– обратная связь. Она важна как от клиента, так и от смежного цеха или производства. Понятие внутренней клиентоориентированности очень дисциплинирует. Нужно понимать потребности своих коллег в производственной части, чтобы не быть как лебедь, рак, да щука. Сегодня важно получать обратную связь от клиента. Если клиент доволен и готов рекомендовать вас другим – вы в плюсе. Если нет –вы в минусе. Важно четко понимать качество этой обратной связи и принимать решения по улучшениям того, что есть здесь и сейчас.

Все сложное просто – не так ли? Выше – очень простые, но в тот же момент сложные инструменты, которые будут помогать не только совершенствовать процессы, но и системно их улучшать. 

Можно добавить к ним такие инструменты как:

«Эффективные совещания»

Каждый руководитель считает свое совещание эффективным, но не каждый в конце совещания запрашивает обратную связь от присутствовавших. А кто как не «свои», смогут дать объективную оценку всему происходящему?  

« Беседа по эффективности»

И – «Культурная диагностика»

Главный двигатель всех изменений –готовность персонала Вас поддержать (как руководителя конечно). Очень много руководителей говорят о совершенстве, изменениях и новых подходах, но сами они не готовы меняться и выходить из зоны комфорта. А культурная диагностика может этому поспособствовать. Мы чаще всего начинаем свои проекты именно с Культурной диагностики, т.к. это является некой лакмусовой бумажкой и подсвечивает сложности и узкие места. Данные, которые дают наблюдение, интервью и тестирование преображаются в отчет- профиль организационной культуры филиала или компании в целом. 

В результате у руководства компании есть визуальное представление о:

• функционировании трудовых ресурсов
• возможности оптимизации рабочего процесса
• минимизации трудовых, финансовых, временных потерь

Перед любыми изменениями, руководителю нужно четко понимать, готов ли Ваш персонал к этим изменениям и дополнительным нагрузкам. Очень часто бывает так, что руководитель бредит полетом на Марс и покорению новых вершин с уровнем цифровизации не хуже, чем в кремниевой долине, а персонал мыло ищет перед тем как в душевую сходить. Или ищет лампочку, потому что в комнате для приема пищи нет света. После этих приключений работник приходит к Вам на собрание и слушает как Вы в космос хотите полететь. 

Я всегда воспринимаю предприятие как живой организм. Для того, чтобы кровеносная система (бизнес-процессы) работали лучше/совершенствовались – не забывайте проходить осмотр – культурную диагностику. Причем делайте это системно и регулярно. 

Ну и последнее – нужно работать не больше, а эффективней.

Возникли вопросы? Вы можете получить бесплатную консультацию у наших экспертов. Свяжитесь с нами по указанным контактам в шапке страницы или заполните форму обратной связи, и мы сами с Вами свяжемся!

Система энергетического менеджмента и энергоэффективность. Можно ли поставить знак равно?

18 мая 12.00-14.00 (GMT +3)

В ПРОГРАММЕ ВЕБИНАРА:

• Внедрение Стандарта и сертификация — не одно и то же, что энергоэффективность.
• Для чего внедрять Энергоменеджмент по Стандарту?
• Основные ключевые понятия и процессы, без которых невозможен результативный энергоменеджмент (эффективный)
• Методика пошагового внедрения процессов, которые будут поддерживать энергоэффективность. Какова правильная методика внедрения?
• Какова роль высшего руководства в Системе энергоменеджмента? Устойчивость непрерывных улучшений в Системе.
• Основы методики мониторинга энергоэффективности.
• Что такое факторы влияния (релевантные переменные).
• Верификация эффекта экономии ТЭР и ранжирование проектов по энергоэффективности.
• Как моделировать и прогнозировать энергопотребление  технологической линии / цеха / предприятия;
• Как вопрос нормирования энергопотребления решается в СЭнМ;

О СПИКЕРАХ:

Вячеслав Михайлович Пшеничников

Александр Юрьевич Антомошкин

ДЛЯ КОГО ЭТОТ ВЕБИНАР:

• Руководителей и специалистов, работающих в области управления энергетическими ресурсами
• Для тех, кто только начинает погружение в Энергетический менеджмент и задумывается над тем, с чего лучше начать.
• Для руководителей, которые задумываются о том, чтобы внедрить процессы и поддерживать энергоэффективность в своей компании.
• Для компаний, которые уже совершили первые шаги на пути внедрения стандарта ISO 50001 «Система энергетического менеджмента» и столкнулись со сложностями в процессе ее реализации.

18 мая 12.00-14.00 (МСК)

Как сохранить устойчивость и непрерывность бизнеса в условиях изменений?

Изменение курса валют, смена партнеров, изменения законодательства, срывы контрактов, изменение каналов сбыта может привести к перебоям в бизнесе, потере клиентов, доходов и репутации. Отсутствие системы менеджмента непрерывности бизнеса в компании свидетельствует о неготовности к быстрому восстановлению деятельности и несоответствии международному уровню. Компаниям необходимо сохранять устойчивость к инцидентам любой природы и направленности и быстро восстанавливать работоспособность до нормального уровня, чтобы избежать невосполнимых потерь.

Отчет BCI Horizon Scan. Анализ рисков и угроз, который поможет вам подготовиться и повысить устойчивость.

В новом отчете BCI раскрываются ключевые проблемы, которые преобладали в сфере рисков организаций за последний год, и те, которые, как ожидается, будут доминировать в ближайшие годы.

Согласно BCI Horizon Scan:

• главной причиной нарушения деятельности за последний год были инциденты, связанные со здоровьем сотрудников (13,9%);

• кибератаки остаются негативным фактором (11,2%), но организации сводят их воздействие к минимуму, планируя достигнуть уровня 6,4 %; 

основными угрозами устойчивого развития компаний в 2023 году по-прежнему считаются кибератаки, экстремальные погодные условия и перебои в работе IT-систем и телекоммуникаций;

• наибольшие финансовые потери  организаций связаны с изменением законодательства

Обновление ISO 22301 “Системы менеджмента непрерывности бизнеса”: основные изменения

Основные изменения в ISO 22301:2019 “Системы менеджмента непрерывности бизнеса” связаны с:

•  изменением порядка требований в пункте 8
• упрощением и унификацией терминологии
• удалением ссылок на определение объемов риска
• повышением внимания к планированию изменений в системе менеджмента непрерывности бизнеса
• уменьшению количества предписывающих процедур и требований к документации
• более четким формулированием стратегии непрерывности бизнеса («стратегия непрерывности бизнеса и решения»)
• вводное руководство перенесено в ISO 22313 – руководство по менеджменту непрерывности бизнеса, а планы обеспечения непрерывности бизнеса содержат четкое указание по содействию командам и людям, устраняющим нарушения.

Этот документ определяет требования для внедрения, поддержки и улучшения системы менеджмента для защиты от сбоев, снижения вероятности их возникновения, подготовки, реагирования и восстановления после сбоев, когда они возникают.

Требования ISO 22301 подойдут любой организации, которая хочет обезопасить себя от непредвиденных ситуаций. Степень применения этих требований зависит от операционной среды, типа, размера и характера организации. Этот документ применим ко всем организациям, которые внедряют, поддерживают и улучшают Систему менеджмента непрерывности бизнеса, стремятся обеспечить соответствие заявленной политике непрерывности бизнеса, имеют желание продолжать предоставлять продукты и услуги с приемлемой мощностью во время сбоя, стремятся повысить свою устойчивость. ISO 22301 можно использовать для оценки способности организации выполнять свои собственные потребности и обязательства по обеспечению непрерывности бизнеса.

Для многих предприятий актуальной является задача внедрить систему управления непрерывностью бизнеса, чтобы улучшить показатели бизнеса и иметь отказоустойчивую систему. Напомним, что сертификация является добровольной.

Разработка и внедрение системы менеджмента непрерывностью бизнеса (СМНБ)

(СМНБ) должна учитывать целый комплекс вопросов:

• последствия отзыва продукции
• мотивацию и благополучие сотрудников
• фактор заболеваний, не связанных с работой
• влияние организационной зрелости на подход
• результаты анализа долгосрочных тенденций
• готовность организации к непредвиденным событиям, например, к экстремальным погодным условиям и др.

Система управления непрерывностью бизнеса рассматривается как одно из наиболее динамично развивающихся направлений стратегического и оперативного менеджмента. 

Важно корректно определить цели и задачи управления непрерывностью бизнеса, область применения (основная направленность связана с обеспечением непрерывности деловых операций на установленном приемлемом уровне).

В фокусе внимания компании должно быть:

• Стратегия и планирование непрерывности бизнеса
• Анализ воздействия на бизнес (BIA). Определение RTO (время восстановления) и PRO (точки восставновления).
• Оценка рисков. Модели и сценарии угроз
• План обеспечения непрерывности бизнеса (BCP) и план восстановления бизнеса (DRP)
• Разработка плана, ключевые факторы успеха и внедрение плана.
• Программа повышения осведомленности сотрудников
• Тестирование плана обеспечения непрерывности бизнеса (BCP) и плана восстановления бизнеса (DRP). 
• Оценка текущего состояния и разработка дорожной карты для достижения целевого состояния

Выделим ключевые моменты, которые будут способствовать повышению эффективности данной системы менеджмента:

• создание внутренней проектной команды (команда должна быть мотивированной и подготовленной), составление плана внедрения и отслеживание прогресса, адаптация документации, внесение необходимых изменений на основе обновленных требований ISO 22301;

• оценка пробелов (Gap assessment) для выявления сильных и слабых сторон системы управления непрерывностью бизнеса.

Важно взглянуть по-новому на непрерывность своего бизнеса, так как в начале 2020 года появились новые тренды, новые требования регулирующих органов, поставщиков, потребителей. Существенно изменились риски.

Для многих предприятий актуальными стали риски:

• информационной безопасности,в том числе кибератак
• риски возможного нарушения законов, правил, договорных условий, стандартов или внутренних политик
• риски прерывания цепочки поставок. 

Актуальные сведения о наиболее опасных угрозах для непрерывности бизнеса в отчете BCI Horizon Scan.

Наблюдается заметный рост числа организаций, которые внедрили системы управления непрерывностью бизнеса в соответствии с ISO 22301 в 2019 году. 71,0% организаций сообщили о сертификации по ISO 22301 или использовании стандарта в качестве основы: самый высокий показатель, зафиксированный в Horizon Scan Report с момента появления стандарта в 2012 году.

Согласно BCI Horizon Scan, результаты сравнительного анализа непрерывности бизнеса представлены следующим образом:

• больше организаций теперь имеют систему менеджмента непрерывности бизнеса, сертифицированную по ISO 22301 (на 6,5% больше, чем в 2018 году);
• организации, которые сообщают о сертификации по ISO 22301, также сообщили о меньшем количестве инцидентов за последние 12 месяцев;
• многие организации предпочитают использовать несколько стандартов, а не пройти сертификацию по одному стандарту.

Например, в области телекоммуникации компании используют несколько стандартов ISO: ISO 38000 для управления, ISO 27031 для получения дополнительных сведений об аварийном восстановлении; ISO 31000 для управления рисками и ISO 20000 для ITIL; ISO 22301 и BCI GPG 2018.. Для промышленных предприятий актуальны международные стандарты: ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001, ISO/IEC 27001, ISO 22301.

Разработка и внедрение системы управления непрерывностью бизнеса в соответствии с ISO 22301 позволяет повысить эффективность управления, избежать системных ошибок. Основа этого стандарта гармонизирована с ISO 9001 и ISO/IEC 27001, что особенно важно в условиях цифровизации. Внедрение системы менеджмента непрерывности бизнеса предполагает интеграцию с существующими на предприятии системами менеджмента ISO и соответствие международному уровню.

Последовательность действий при внедрении ISO 22301

После приобретения международного стандарта ISO 22301 необходимо предпринять определенные последовательные действия, желательно с привлечением опытных экспертов.

Защита предприятия от перебоев деятельности, снижение их вероятности и условия для восстановления обеспечиваются посредством:

• определения и приоритезации угроз предприятию, сведения сбоев в работе к минимуму, снижения их вероятности и обеспечения условий для восстановления с учетом отраслевых особенностей;
• применения упреждающего подхода к минимизации воздействия инцидентов;
• обеспечения эффективности важнейших функций в кризисные периоды;
• эффективной работы с заинтересованными сторонами и системой поставок;
• передачи знаний от консультантов к сотрудникам предприятия, в результате чего создается подготовленная команда.

В результате реализации этих действий, укрепляется доверие акционеров и деловых партнеров к инструментам, применяемым для выявления и устранения угроз, минимизации простоев во время инцидентов и сокращения длительности восстановительного периода.

Последовательность действий: 

• диагностический аудит, подготовка рабочей группы и плана внедрения
• тренинги
• описание системных процедур и требований
• описание базовых процедур и требований
• корректировка процессов и процедур действующих систем менеджмента
• методическая помощь по разработке/доработке документов
• проведение аудитов, в том числе внутренних по итогам созданной системы менеджмента
• проведение анализа созданной системы менеджмента
• сопровождение сертификационного аудита – в случае необходимости.

Решение по внедрению системы управления непрерывностью бизнеса в соответствии с ISO 22301 включает необходимую документацию, консалтинг, обучение, аудит, подготовку к сертификации. Решение применимо для отдельных предприятий, холдингов, групп компаний.

На основе ISO 22301 можно интегрировать все другие системы менеджмента, которые продиктованы внешним контекстом организации. Для разных отраслей контекст будет различаться и набор применимых международных стандартов так же будет различаться.

Свяжитесь с нами или закажите обратный звонок, и мы расскажем подробней о непрерывности бизнеса и ответим на возникшие вопросы.

Автор статьи:

Д.И. Раевский, к.т.н., Генеральный директор
ООО «Профконсалт ИСМ», представитель SSA в странах таможенного союза