Коллеги, добрый день!

07-16 ноября 2023 Татьяна Галионцева – Исполнительный директор ООО «Профконсалт ИСМ» и Денис Гончаров – тренер-консультант/ аудитор ООО «Профконсалт ИСМ».

Перед нашими специалистами стояла задача – помощь проверяемой стороне:

• в подборе свидетельств соответствия,
• в обосновании соответствия деятельности требованиям, когда соответствие имеет место,
• в анализе корневых причин и разработке корректирующих действий, когда несоответствие имеет место и сформулировано аудитором ОС

В результате – компания Заказчика прошла процедуру оценки соответствия построенной корпоративной интегрированной системы менеджмента требованиям международных стандартов и получила новый сертификат соответствия по проверяемым стандартам.

Наш спектр взаимодействия с ПАО «ГМК «Норильский никель» включает в себя проведение внутренних и сопровождение ре-сертификационных аудитов корпоративной интегрированной системы менеджмента в соответствие со стандартами ISO 9001 и ISO 14001, системы менеджмента безопасности труда и охраны здоровья в соответствие с ISO 45001, разработку и корректировку документации, проекты с применением инструментов Бережливого производства, а также обучение персонала.

Нашему плодотворному сотрудничеству уже более 12 лет. Мы благодарим руководство ПАО «ГМК «Норильский никель» за оказанное доверие и рады дальнейшим совместным проектам!

Праздники не за горами и сегодня мы хотим уже поздравить Вас с наступающим Новым годом!

В этом году мы вели себя хорошо: проводили для Вас бесплатные вебинары, запускали акции, беспрецедентно снижали цены, заботились о Вас и старались быть полезными, интересными и еще более качественными! 

Мы уже попросили у Дракомороза новых проектов, а сами подготовили для Вас 4 потрясающих подарка! 

Подарок 1: Видеокурс “Внутренний Аудитор Систем Менеджмента Безопасности труда и охраны здоровья в соответствии с требованиями ISO 45001 и ISO 19011”

Подарок 2: Скидка 50% на тренинги и ОКБ  – оценку культуры безопасности у вас на предприятии!

Подарок 3: Две 1,5 часовые записи вебинаров ПАБ и АКППодарок 4: набор презентационных и методических материалов

Не откладывайте подарок под ёлку, а забирайте его прямо сейчас! Причем не один, а все четыре! 

* Забрать свои подарки Вы можете с 11 декабря 2023 г. по 14 января 2024 г. включительно! 

Желаем Вам и Вашим семьям здоровья! А о благополучии Ваших компаний мы позаботимся! 

Мы очень ценим Ваше доверие и хотим 2024 год провести с Вами! 

1. ОТЧЕГО НЕ РАБОТАЮТ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Основные составляющие неуспеха проектов внедрения международных стандартов — это сами международные стандарты, консультанты, процедуры отбора и люди — персонал организаций, внедряющих стандарты.

Стандарты

Международные стандарты — это сборники эмпирических правил, вынесенных из управленческого опыта компаний, которые собраны в международном масштабе под эгидой ISO и приняты согласно процедуре ISO. Их можно рассматривать, как свод неких правил хорошего тона, в отношении которых страны-участницы ISO договорились, что этого набора достаточно, чтобы соответствующую деятельность компании можно было считать упорядоченной, а ее результат — предсказуемым. Предполагается, что если компания соблюдает эти правила, то есть основания для уверенности в том, что она способна последовательно, если это касается качества, выпускать продукцию или оказывать услуги, которые соответствуют требованиям и ожиданиям Заказчиков, а если охраны труда, промышленной безопасности, охраны окружающей среды и т. д., то, как минимум, соответствовать если не сразу, то по мере внедрения, требованиям заинтересованных сторон, законодательным и нормативным требованиям.

Каждый, кто более или менее продолжительное время применял международные стандарты на системы менеджмента знает, что стандарты помогают в работе. Как правило в них нет положений, которые в той или иной мере не были бы необходимы или, по крайней мере, полезны организации, их внедрившей. Вместе с тем, специалистам-практикам также хорошо известно, что в стандартах встречаются откровенно слабые и декларативные требования, пунктуальное выполнение которых мало что дает и организации, и заинтересованным сторонам. Поэтому одной из задач при внедрении международных стандартов является использование по максимуму их сильных сторон, и применение работоспособных решений при реализации слабых положений стандартов. Мы называем это постановкой заплаток. Причин подобных недочетов в продуктах ISO множество: это и недостаточная близость к практике разработчиков проектов стандартов, и недостаточный профессионализм представителей отдельных национальных органов по стандартизации-членов ISO, и отсутствие механизма принятия во внимание мнений специалистов за пределами формальной процедуры одобрения стандарта, а также сама процедура принятия стандартов – голосованием, когда голос страны, чьи представители лучше других разбираются в предмете, может просто остаться в меньшинстве.

Консультанты

Причина, почему нужны консультанты, как известно, кроется в самих стандартах: там написано, что надо делать, но не написано, как. Теоретически специалисты предприятий могут доискаться до отдельных методических руководств по реализации требований стандартов в недрах сайта ISO. Но, во-первых, эти материалы немногочисленны, фрагментарны и не покрывают всего множества вопросов, возникающих при принятии решений о методах реализации требований. Кроме того, сами требования изложены специфическим и не всегда понятным языком, усугубленным трудностями перевода, ибо в великом и могучем не всегда есть подходящие аналоги английских терминов, а также просто недостатками перевода, с которым не всегда все хорошо.

На этом этапе и появляется необходимость в людях, которые помогут понять требования стандарта и предложить методы их реализации, то есть в консультантах. И от выбора консультанта очень сильно зависит, будет ли система рабочей или нет. Основные проблемы неэффективности систем менеджмента, связанные с консультантами, в недостаточном знании последними стандартов, в выдаче за требования стандарта собственных суждений, отсутствие методической базы консалтинга, а именно, собственных или заимствованных методик реализации требований, в отсутствии практического опыта работы на производстве, в сфере услуг или в госорганах и навязывании в связи с этим оторванных от жизни решений, не подходящих методам работы и практикам организации. Следует напомнить, что на консультанта нигде не учат, для консультантов не существует процедур одобрения и сертификатов, как например, для аудиторов сертификационных органов. Консультанты учатся, как правило, у себе подобных в тех фирмах, куда они попали, и соответственно их компетентность в построении систем менеджмента в значительной мере зависит от их учителей.

Процедуры отбора

Заказчики обычно обладают широким набором инструментов, как выбором компании-консультанта на многие годы осложнить себе жизнь. Рассмотрим более подробно эту тему, поскольку тема граблей является предметом нашего постоянного интереса и изучения, и мы давно чувствуем, что морально не вправе держать в тайне результаты этих наблюдений.

Среди наиболее эффективных инструментов достижения этой цели: разработка общего для всех участников отбора технического задания при помощи приближенного к организации, некомпетентного консультанта, с негодным содержанием и нереальными сроками выполнения этапов работ. Как правило это проистекает от некомпетентности того лица Заказчика, которому доверено разработать технические требования к отбору, но которое не сведуще в предмете и потому не может оценить, что ему предлагают некачественный продукт. Масштаб бедствия возрастает, если речь идет об общих технических требованиях для предприятий холдинга.

Пример из смежной области. Так, одна очень крупная компания разработала общее для всех предприятий ТЗ на проведение сессий HAZOP, в котором на проведение самой сессии HAZOP установки отводилось 5-7 дней, в то время, как анализ только основных узлов занимает в среднем не менее 10 дней. И это для компании, в которой аварийность установок привела к нереальным потерям и людей и активов. Кого может привлечь такая компания к тендеру? Да только того, кто составил такое ТЗ. А результат? Только отметка о выполнении, потраченный без толку бюджет и законсервированная проблема.

Подобные действия сразу отсекает от отбора тех исполнителей, которые не могут себе позволить терять репутацию на ровном месте.

Другим инструментом является процедура отбора, в которой техническим специалистам Заказчика, будь они даже семи пядей во лбу, отводится крайне незначительна роль в принятии решения о выборе компании-консультанта. Процедуры отбора многих организаций, направленные якобы на защиту от коррупции, на самом деле надежно защищают организацию от компетентных исполнителей, услуги которых по определению не могут быть дешевы, если компании-консультанты привлекают лучших специалистов и вкладывают средства в развитие. Организации горды этими процедурами, хотя на самом деле, эти процедуры – повод для беспокойства о будущем организации. В быту их руководители не ездят на автомобилях отечественной разработки и не носят костюмы с вещевого рынка, на работе же они позволяют себе покупать то, что подешевле. До той поры, пока не обожгутся. Но сколько времени пройдет и сколько возможностей при этом будет упущено – зависит от обучаемости организации и появления мотивации к эффективным решениям.

Верхом некомпетентности являются процедуры отбора, в которых услуги консалтинга и услуги сертификации Исполнителю предлагается предоставить в одном пакете. Этим грешат, например, дочерние общества нескольких очень крупных компаний с государственным участием. Происходит это от дремучего невежества организаторов процедур, точнее их технических специалистов, которым по роду деятельности положено знать, что так делать нельзя. Ни одна уважающая себя консалтинговая компания не может позволить себе участвовать в таком отборе. Поэтому выбирается откровенный мусор с рынка услуг.

Люди

Особенность консалтинга в том, что, консультант, насколько бы не был он компетентен, не может разработать и внедрить систему менеджмента самостоятельно, без участия организации Заказчика. Продукт консалтинга, начиная от модели системы менеджмента и заканчивая процедурами, по которым предстоит работать организации – это совместный продукт консультантов и Заказчика, и по-другому быть не может. Этим самым мы хотим сказать, что консультант абсолютно зависим от Заказчика. Не может он прыгнуть выше головы и внедрить систему там, где первому лицу эта работа безразлична, где профильные службы не имеют представления о стандартах и не подготовлены к их внедрению, где менеджмент не имеет мотивации к тому, чтобы система действительно работала и стала обычным рабочим инструментом менеджмента.

2. ЕСЛИ ВАМ НУЖНА РАБОЧАЯ СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА

Учет недостатков стандарта. Чтобы компенсировать возможные исходные недостатки стандарта, необходимо:

a) воспользоваться правильным переводом стандарта. Если в Вашей организации есть специалисты в предметной области, которые хорошо знают английский язык, то они помогут с выбором. Если нет – то последовать совету тех, кому можно доверять,

b) прибегнуть к услугам компании-консультанта, которая убедит Вас в том, что имеет представление об этих недостатках и о методах их компенсации при выстраивании системы менеджмента; выяснить это можно, например, на курсах обучения проводимых компанией либо при представлении компанией-консультантом своих услуг.

Выбор консультанта. Выбором консультанта компания может облегчить себе жизнь, а может и создать трудности на многие годы. Каковы же признаки правильной компании – консультанта?

Это прежде всего люди – консультанты с адекватным, как правило техническим образованием, опытом, хотя бы непродолжительным, практической работы на производстве или в сфере услуг, подготовкой на курсах ведущего аудитора по соответствующему стандарту, внушающим доверие перечнем выполненных проектов. Даже если у компании нет долгой проектной истории, такая история может быть у ее сотрудников. Критерием отбора для проекта конкретного консультанта-исполнителя обычно является его резюме.

Во-вторых, понятное техническое задание (спецификация) на оказание консультационных услуг полного цикла или выполнение работ ограниченного характера. В техническом задании или спецификации работ, добросовестные консультанты раскрывают как минимум что будет сделано, в какие сроки и результаты каждого этапа. Такое техническое задание является не только свидетельством уважительного отношения компании к Заказчику, но и элементом ее культуры, и определенным свидетельством того, что Заказчик получит, что хотел.

В-третьих, умение компании-консультанта представить свои услуги, донести их суть, рассказать о методах своей работы. Поэтому обязательным элементом выбора компании-консультанта должна быть встреча с ее представителем, чтобы выслушать и понять, как компания собирается выполнить конкретный проект именно в организации Заказчика. Встреча лицом к лицу даст возможность из первых рук получить информацию и задать вопросы, которые в сумме позволят профильной службе организации составить представление о возможностях консалтинговой компании и более обоснованно выбрать партнера по выполнению работы. Вероятность ошибки при таком подходе существенно меньше, чем при заочном отборе на основе заполненных форм.

В-четвертых, посещение учебных курсов Компании. По их содержанию и по манере проведения можно составить косвенное представление об уровне услуг компании. Если курсы Вас впечатлят, то есть основание полагать, что и услуги консалтинга будут не хуже.

Процедуры отбора. Они могут быть любыми, но обязательно должны включать следующее:

· изучение истории компании-претендента,

· изучение данных о компетентности консультантов,

· анализ предложенного компанией технического задания на выполнение услуг,

· встречу с представителем, отвечающим за техническое соответствие услуг.

Рекомендуется посещение учебных курсов по выбранному стандарту, предлагаемых компанией. Цена услуг должна быть адекватна уровню предлагаемых услуг и уровню консультантов.

Попытка внести на отбор пакетное предложение о консалтинге и сертификации свидетельствует о серьезных проблемах с компетентностью людей, принявших и одобривших такое решение. Исправить ситуацию можно только тотальным просвещением Заказчиков, которые имеют стремление к просвещению. Будет также предусмотрительным иметь ввиду, что добросовестные участники отбора вряд ли оставят без внимания и отреагируют на подобные случаи, как минимум: информированием о недопустимости таких действий высшего руководства Заказчика, общественности и органов аккредитации. Последние без задержки примут меры, чтобы отобрать сертификат, полученный в результате пакетного решения.

Люди. Высшее руководство. Идеальный вариант, чтобы идея внедрения системы менеджмента была выношена менеджментом организации, неважно, то ли под напором внешних обстоятельств, то ли под влиянием положительных примеров, и у него имелись если не убежденность в необходимости системы менеджмента, то хотя бы ощущение того, что система нужна для дела, и далее без нее вести бизнес не будет благоразумным шагом.

Обучение руководителей проекта внедрения. Необходимым элементом внедрения международных стандартов является опережающее обучение профильных служб на авторитетных курсах. Какие курсы являются авторитетными, организация должна решить для себя сама, это обычная процедура выбора провайдера обучения. До прихода консультантов руководители профильных служб и специалисты, которым будет поручено вести проект внедрения, должны пройти такое обучение, в идеале, если позволяет уровень подготовленности, – на курсах ведущих аудиторов по соответствующему стандарту. Для начинающих осваивать стандарт лучше начать с курса по введению в стандарт, с последующим, по мере освоения стандарта, прохождением курса ведущего аудитора. Это позволит разговаривать с консультантами на одном языке, правильно формулировать задачи консультантам и понимать, какой результат должен быть получен. Одним из примеров лучших практик в этом вопросе является практика Норильского никеля.

О самих курсах. Многие руководители профильных служб полагают, что если они направят своих специалистов на открытые курсы по соответствующему стандарту, то после посещения курсов специалисты будут способны самостоятельно доработать систему менеджмента организации до требований стандарта. Это далеко не так, точнее совсем не так. Во-первых, если курсы проводятся даже международными компаниями, то это, как правило, централизованно разработанные курсы с точки зрения аудиторской, то есть с точки зрения оценки соответствия системы менеджмента требованиям стандарта. Это полезные знания, и посетив достойные курсы действительно можно получить знания, как проверять систему. Но не как ее создать или доработать. Преподаватели, как правило, аудиторы, такими знаниями просто не обладают. Если же обучение проводит приглашенный консультант, да еще и по авторской методике, то он в принципе может Вам рассказать много интересного и полезного о внедрении требований. Но объем полученной информации не будет достаточным, чтобы затем самостоятельно построить систему, потому что методы внедрения систем менеджмента – это обычно ноу-хау консалтинговой фирмы, которую представляет консультант, и потому они не делаются общим достоянием, и ими не делятся на открытых курсах. Эти методы компания раскрывает, работая с конкретным клиентом, с которым у нее заключен договор. Во-вторых, решения по внедрению требований стандартов не являются универсальными. Общие методики реализации требований, применяемых консалтинговыми организациями, правильными консультантами всегда адаптируются под методы и практики работы организации. По этой причине, не следует ожидать, что во время обучения выдадут нечто вроде поваренной книги с рецептами решений по внедрению требований стандарта в Вашей организации.

Обучение рабочей группы внедрения. Обучать рабочую группу внедрения до начала проекта внедрения можно, но малопродуктивно. Дело в том, что любой нормальный проект внедрения международного стандарта на систему менеджмента начинается с диагностики системы управления компании. Во время диагностики не только оцениваются существующие процедуры и практики с точки зрения степени их соответствия требованиям стандарта, но и изучаются методы работы организации. На основе этого изучения готовится учебный курс для рабочей группы, разрабатываются кейсы и упражнения, что делает курс прикладным, адаптированным к практике организации, а потому эффективным.

Мотивация персонала. Мотивировать персонал, прежде всего руководителей высшего, среднего звена и линейных руководителей на внедрение требований стандарта – дело высшего руководства организации. Успешность этого предприятия, как уже отмечалось выше, всецело зависит от того, насколько мотивировано первое лицо организации, насколько сильна и авторитетна в организации профильная служба. Здесь мало что зависит от консультанта, но если эти условия имеют место, то проект идет легко, а все возникающие проблемы решаются в рабочем порядке.

3. ПРИЗНАКИ ХОРОШЕЙ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА:

– В системе нет ни лишних документов, ни лишних работ

– Персонал не замечает систему, выполнять ее требования естественно для каждого работника

– Система помогает руководителям, они видят в ней пользу для своей работы и инструмент повышения ее эффективности

– KPI используются руководителями как приборная доска для мониторинга результативности и достижения поставленных целей

– Система саморегулируема части реакции на возникающие проблемы: «хорошая система отличается не отсутствием ошибок, а реакцией на ошибку».

Один из элементов успеха предприятия – удовлетворенность потребителя организацией, ее продуктами и услугами. Отсутствие обратной связи от потребителей влечет за собой спад продаж. Собственникам и руководителям бизнеса становится все более очевидной взаимосвязь между удовлетворенностью потребителей и финансовыми результатами деятельности. В статье рассмотрены практические вопросы, связанные с разработкой и внедрением системы мониторинга и измерения удовлетворенности потребителей в соответствии с ISO 10004. Рассмотрена взаимосвязь ISO 9001, ISO 10001, ISO 10002, ISO 100004, особенности разработки данной системы в сегменте B2B.

Необходимость разработки и внедрения системы мониторинга и измерения удовлетворенности потребителей

Одной из проблем является отсутствие информации об удовлетворенности потребителей, что влечет за собой спад продаж.

Необходимость разработки и внедрения системы мониторинга и измерения удовлетворенности потребителей обусловлена:

1) необходимостью укрепления позиций на рынке и повышения финансовых результатов деятельности;

2) потребностью предоставления высшему руководству достоверной и актуальной информации не в разовом порядке, а системно:

a. для принятия управленческих решений, в том числе в области ценообразования, выстраивания стратегии и тактики взаимодействия с потребителями;

b. для улучшения продуктов/услуг, процессов и характеристик организации, которые ценятся потребителями и служат целям предприятия. Такие улучшения могут укрепить доверие потребителей и привести к увеличению прибыли;

3) желанием предприятий быстро реагировать на изменения рыночной ситуации и удержать имеющихся потребителей;

Внедрение системы мониторинга и измерения удовлетворенности потребителей, нам необходимо для понимания сколько и в течение какого времени тот или иной потребитель готов приобретать наш продукт (товар/услугу) и по какой цене.

Почему разработка и внедрение такой системы становится актуальной именно сейчас? Взаимодействие с потребителями оттачивалось десятилетиями, компании и так измеряют удовлетворенность потребителей. Что изменилось за последние годы? Подход к изучению потребителя и его мотивации. Компании отказываются от деления заказчиков на важных и неважных. И маленьким, и большим «китам» (small and large «whales») присваивается одинаковый приоритет ввиду быстрой эволюции бизнесов, высокой конкуренции и мгновенных изменений рыночной ситуации. Один из ключей к успеху это непрерывное взаимодействие с клиентом, быстрое получение обратной связи (quick feedback) и моментальное реагирование (instant response), создание эффективных процессов для мониторинга и измерения удовлетворенности потребителей, не забывая, что вся полученная информация должна быть отработана внутри компании в зависимости от её стратегии и целей. «Лучшими практиками» является информирование потребителей с недостаточной удовлетворённостью о предпринятых мерах внутри компании для повышения удовлетворённости, ведь удержание потребителя всегда в 5-ть раз дешевле завоевания нового.

Современный потребитель очень разборчив. Большинство клиентов избегают повторного обращения в компанию после неудачного опыта. Последствия плохого опыта, как правило, хорошо задокументированы. «Исследования показывают, что 82% компаний перестали вести бизнес с поставщиками из-за плохого опыта и 95% предприняли какие-либо действия в результате неудачного опыта, в том числе почти 80% неудовлетворённых потребителей рассказывают другим о своем опыте».

Согласно ISO 9000 п. 3.9.2, под удовлетворенностью потребителей понимается восприятие потребителем степени, в которой ожидания потребителя были выполнены. Жалобы являются распространенным показателем низкой удовлетворенности потребителей, но их отсутствие не обязательно означает высокую степень удовлетворенности потребителей. Даже если требования потребителя были согласованы и выполнены, это не обязательно гарантирует высокую степень удовлетворенности потребителя. В международной практике наиболее распространены методики расчёта удовлетворённости потребителя, основанные на подсчёте индексов, относящиеся к удовлетворенности потребителей NPSи CSI. Особенность данных индексов в том, что данные, полученные при расчете не дают полного представления об удовлетворенности потребителей и не могут являться достаточным обоснованием для принятия управленческих решений без учета особенностей сегментов В2В, В2G, В2С и др.

Как разработать и внедрить?

Для того, чтобы разработать и внедрить систему мониторинга и измерения удовлетворенности потребителей требуется:

1. Провести диагностический аудит и стратегическую сессию, на которой разработать концепцию удовлетворенности потребителей, учитывающую особенности рынка, на котором работает предприятие);

2. На основе концепции создать методику анализа удовлетворённости потребителей, включая опросные листы и методику их обработки;

3. Внести соответствующие изменения и дополнения в локальные нормативные акты (ЛНА). Одна из типичных ошибок состоит в том, что предприятия, входящие в состав группы компаний, ведут каждое по своей методике работу по мониторингу и измерению удовлетворенности потребителей, при этом ЛНА предприятий, входящих в холдинг, не содержат единообразного подхода к мониторингу и измерению удовлетворенности потребителей

4. Определить группу «пилотных потребителей» и произвести апробацию разработанной методики путём сбора, регистрации, обработки и анализа информации об удовлетворенности потребителей продукции на уровне предприятия и в рамках холдинга/группы компаний;

5. Скорректировать методику по результатам апробации при необходимости, так же возможно провести верификацию данной методики в международных сертификационных обществах.

В обязательном порядке предполагается интеграция с существующими на предприятии системами менеджмента качества (например, ISO 9001), что обеспечит целостность системы управления, а также гарантирует, что:

₋ информация по удовлетворённости потребителя будет рассмотрена высшим руководством в ходе анализа функционирования системы менеджмента;

₋ руководством будут оценены соответствующие Риски и возможности, а также поставлены цели по показателям удовлетворённости и выделены соответствующие ресурсы.

Если компания активно внедряет инструменты Бережливого производства, Lean 6 Sigma или Производственную систему, необходимо помнить о таком понятии как «Голос потребителя». Именно информация об удовлетворённости потребителей должна стать одним из источников «Голоса потребителей» и постановки тем проектов улучшений с использованием этих прикладных инструментов.

Основой для разработки методики анализа удовлетворённости потребителя будут являться существующие практики в компании, особенности рынка на котором оно работает (В2В, В2G, В2С) и международные стандарты:

a) ISO 10001, Менеджмент качества. Удовлетворенность потребителя. Руководящие указания по кодексам поведения для организаций;

b) ISO 10002, Менеджмент качества. Удовлетворенность потребителей. Руководство по работе с претензиями в организациях;

c) ISO 10003, Менеджмент качества. Удовлетворенность потребителя. Руководящие указания по разрешению спорных вопросов вне организаций;

d) ISO 10004, Менеджмент качества. Удовлетворенность потребителя. Руководящие указания по мониторингу и измерению.

Особенности мониторинга и измерения удовлетворенности потребителей в сегменте В2В

В сегменте В2В существует особенности разработки и внедрения системы мониторинга и измерения удовлетворенности потребителей. Эти особенности могут быть тесно связаны с отраслевыми характеристиками участников рынка, требований законодательства, продукции и т.п.

Первая особенность связана с расчетом индексов, прежде всего индекса NPS. В сегменте В2В применение классической методологии расчета индекса NPS приведет к искажению данных, ошибочным результатам. Требуется разработка модифицированной методики расчета индекса NPS. Следует также учитывать, что в некоторых отраслях предприятия имеют не большое количество клиентов на рынке присутствия конкретного предприятия.

Вторая особенность связана с тем, что в сегменте В2В взгляд на продукцию или услуги со стороны потребителя более придирчив, так как советы директоров крупных компаний обращают внимание на такие риски, как информационная безопасность (Cyber security), прерывание цепочки поставок (Supply chain disruption), комплаенс (Compliance). Поэтому требуется значительно больше усилий для того, чтобы подробно объяснить потребителю:

• как работает каждый продукт;
• какую ценность для бизнеса он предлагает в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе;
• почему он безопасен и экономически выгоден для конкретного потребителя.

На рынке В2В действуют требования регулирующих органов в части антимонопольного законодательства и противодействия коррупции. Это необходимо учитывать при составлении опросных листов.

Третья особенность связана с тем, что «жизненный цикл» поставки продукции на рынках (В2В) присутствия конкретного предприятия имеет более продолжительный период и более сложную структуру, чем в продукция в сегменте В2С. Поставки сложной технологической продукции могут состоять из многих траншей в течение года, различных по количеству продукции, продолжаться в течении нескольких лет, а поставки продукции в сегменте В2С чаще реализуются в рамках более простых систем поставок.

Четвертая особенность связана с получением обратной связи от потребителя. В сегменте В2В важно провести опрос таким образом, чтобы опросить не одного сотрудника потребителя, несколько должностных лиц, которые влияют на принятие решений. Типичная ошибка состоит в том, что, стремясь получить от потребителя ответ на прямой вопрос методологии NPS «Рекомендуете ли вы…», остаются без внимания такие важные направления (и связанные с ними процессы) взаимодействия с потребителями, как качество продукции, процесс закупки, удобство складского приема (на склад потребителя) и др.

Пятая особенность касается выборки. При формировании выборки потребителей в целях проведения анкетирования и последующего расчета индекса NPS может быть использован принцип Парето, включая АВС-анализ. Для проведения АВС-анализа в качестве трех параметров используются: наименование потребителя; объем поставок (например, в тоннах), сумма полученного дохода.

Выводы:

1. Система мониторинга и измерения удовлетворенности потребителей необходима предприятиям различных отраслей. Внедрение такой системы позволяет достичь лучших финансовых результатов. Своевременная, полная и достоверная информация об удовлетворенности потребителей формируется в результате разработки и внедрения системы мониторинга и измерения удовлетворенности потребителя на основе применимых методологий и лучших международных практик, специально подготовленных опросных листов и методики их обработки.

2. «Лучшими практиками» является информирование потребителей с недостаточной удовлетворённостью о предпринятых мерах внутри компании для повышения удовлетворённости.

3. Внедрение системы мониторинга и измерения удовлетворенности потребителя позволяет предприятию подтвердить:

– стремление постоянно совершенствовать системы управления качеством и предоставлять продукцию и сервисы, которые удовлетворяют потребителей;

– стремление совершенствовать технологии и участие в производстве, которое учитывает безопасность потребителей и их окружающую среду.

Рекомендации:

1. При разработке системы мониторинга и измерения удовлетворенности потребителей целесообразно опираться на руководящие указания ISO 10004:2018 и другие применимые международные стандарты;

2. Опросные листы и методика их обработки должны быть разработаны с учетом специфики деятельности в сегментах В2В, В2G, В2С.

3. В сегменте В2В целесообразно применять модифицированный подход к расчету индекса NPS.

Автор статьи: Денис Игоревич Раевский, Генеральный директор ООО «Профконсалт ИСМ», представитель SSA в странах таможенного союза, к.т.н., обладатель «Золотого пояса Шесть Сигм» – Gold Belt, «Черного пояса Шесть Сигма» – Black Belt, специалист-практик в области ЛИН и Управления изменениями.

Переговоры сопровождают нас в большинстве профессиональных и личных ситуаций. От того, насколько грамотно, психологически верно они выстроены, зависит и наш успех, и успех нашей организации.

Деловая коммуникация, или деловое общение, — это обмен информацией между людьми или коллективами для решения задач, достижения целей или оптимизации процессов в компании.

Деловая коммуникация не всегда серьёзна и жёстко регламентирована. Деловым считается любой вид общения, который происходит в рабочем пространстве либо преследует рабочие цели.

Виды деловых коммуникаций

Деловая коммуникация преследует самые разнообразные цели: от передачи информации, до постановки задач, установления контакта и привлечение к сотрудничеству. Умение вести диалог в деловой среде – это неотъемлемый инструмент ведения бизнеса.

Любое общение на работе — это деловая коммуникация. Она может быть разных видов:

• устная и письменная
• вербальная и невербальная
• онлайн и офлайн
• личная и публичная

Деловые коммуникации помогают руководителям и сотрудникам лучше понимать задачи и требования. Это является важным фактором для выполнения работы с должным качеством и в установленные сроки. Эффективная коммуникация обеспечивает прозрачность, позволяет устранить производственные проблемы и снизить риски.

Коммуникации помогают устанавливать контакт с клиентами и партнерами, совершать продажи, получать обратную связь. Всё это что улучшает качество продуктов и услуг и влияет на увеличение прибыли.

Сотрудник может предложить решение задачи руководителю, а тот в ответ покачает головой и попросит поискать ещё варианты. Просьба руководителя — это тоже коммуникация. Невербальная. Его жест головой —сигнал, по которому сотрудник понимает, что его предложение не подходит. Коллеги могут обсуждать задачи на встречах или в переписке, один на один или коллективно, в чатах, в почте, на онлайн встречах. Всё это ― формы деловой коммуникации.

Общие правила деловых коммуникаций

Зачастую деловую коммуникацию понимают как общение. Но от привычного общения она отличается тем, что собеседникам нужно достигнуть определенного результата. И чем она эффективнее выстроена, тем лучший результат можно получить по итогу.

С помощью коммуникации можно:

• получить информацию
• выстроить общение
• взаимодействовать
• принимать решение
• управлять процессами

Деловая коммуникация – это не просто общение, это не разговор о том, как вы провели выходные. Цель деловой коммуникации – решение рабочих вопросов, обмен информацией, принятие решений, управление персоналом и процессами.

Любые деловые коммуникации с определенной целью – это переговоры

Хотя вся жизнь и состоит из сплошных переговоров, вести их эффективно мало кто умеет. Так что же это такое – переговоры? Из чего они состоят? Какие правила подготовки проведения переговоров нужно знать?

Деловые переговоры можно классифицировать на:

а) переговоры по определенному поводу. Например, в связи с установлением партнерского соглашения

б) переговоры при определенных обстоятельствах. Например, у клиента возникло недовольство одним из этапов работ.

в) переговоры с определенной целью. Например, для обсуждения деталей контракта.

г) переговоры по определенным рабочим вопросам.

В основном при проведении деловых переговоров партнеры либо находятся на равных, т. е. испытывают друг к другу обоюдный интерес, либо один из участников находится в роли нуждающегося «просителя», которому необходимо склонить другого на свою сторону. В процессе переговоров обычно стремятся добиться взаимной договоренности по определенному вопросу, где, как правило, сталкиваются интересы, а также достойно выдержать конфронтацию, неизбежно возникающую из‑за противоречия интересов, не разрушая при этом отношения.

На этот счет существует отличный инструмент, который называется «6 – шаговая система обработки возражений».

«6 – шаговая система обработки возражений»

Первоначально Вам важно:

• Выяснить, чем вызвано возражение, в чем его суть
• Использовать возражения для того, чтобы выяснить истинные интересы, мотивы и потребности
• Узнать, что именно мешает ему принять решение.
• Рассматривать возражения партнера по переговорам как запрос на дополнительную информацию или ее изменение, или как сигнал о необходимости изменения типа взаимодействия (поведения) с ним

После того, как вы выясните и поймете суть возражения, вам легко будет понять, серьезное это возражение или возможно его развеять одним аргументом.

«несерьезные» возражения – когда у собеседника неуверенный тон, отсутствие аргументов, чаще защитная форма поведения. Выясняются с помощью уточняющего вопроса.

«серьезные», фундаментальные – когда собеседник говорит уверенно, аргументируя свою позицию; обрабатываются по принципу психологической техники 6-шаговой техники обработки возражений».

1шаг. Выслушивайте возражения. Если их несколько, то ранжируйте и отвечайте на каждое в отдельности

2шаг. Попросите более подробно изложить возражение. «расскажите поподробнее, пожалуйста»; «что Вы имеете в виду?»; «что конкретно Вы хотите сказать?»

3шаг.Побудите собеседника к рассуждению, задавайте вопросы, отвечая на которые сам человек справится со своим возражением, помогайте рассуждать, а не убеждайте.

4шаг. Поддержите уважение к его мнению, а затем еще раз сформулируйте вывод третьего шага. Ответьте на возражение, сначала вернувшись к его доводам. Улыбка, эмоциональное присоединение к партнеру: «Да, действительно…, но, согласитесь…;

5шаг. Подтвердите ответ, убедитесь, что Вас услышали, и с Вами согласны.

– теперь мы это полностью решили, не так ли?

– это именно тот ответ, который Вам требуется, не так ли?

– это убедило Вас?

6шаг. Немедленно переключите внимание партнера к следующему позитивному шагу, направленному на договоренность. Инициативу предлагаете Вы: «Кстати, …»

Дополнительные правила к технике и методы аргументирования, подробное раскрытие темы деловых переговоров, механики и инструменты – мы даем на наших курсах «Эффективные переговоры» и «Эмоциональная устойчивость. Уверенность и защита от манипуляций».

Подготовка переговоров

К любым переговорам вне зависимости от степени их важности лично для вас или для организации, которую вы представляете, необходимо тщательно готовиться и от того, насколько хорошо вы подготовитесь, будет зависеть успех самих переговоров.

В процессе подготовки переговоров важно:

1) четко определить цель и пределы переговоров;

2) получить как можно больше информации о партнере, о членах делегации, в особенности о ее главе (должность, полномочия, семейное положение, интересы, пристрастия, сильные и слабые стороны, биография и т. д.);

3) согласованно выбрать место и время встречи;

4) четко представлять себе предмет переговоров и обсуждаемую проблему.

И важно помнить, что любая коммуникация может привести к конфликту.

Конфликты в деловой среде

В деловой коммуникации могут возникать различные проблемы, включая недостаток информации, понимание противоречий, неэффективность коммуникации и низкую мотивацию сотрудников. Проблемы связаны с отношениями или языковыми барьерами, а также с культурными различиями, которые могут затруднять взаимопонимание между людьми.

Конфликт – это столкновение противоположно направленных целей, интересов позиций, мнений или взглядов двух или более людей; это борьба за определенный статус, власть, ресурсы, – в которой целями являются нейтрализация, нанесение ущерба или уничтожение соперника.

Конфликт возникает в результате трех факторов:

• противоречие, или существенное различие между ценностями, интересами, целями, мотивами, ролями участников ситуации
• негативные эмоции и чувства по отношению к друг другу
• противодействие, противоборство, стремление нанести ущерб противнику

Причины возникновения конфликтов могут быть самыми разными:

· Искажение информации

· Потеря информации.

· Не внятная, монотонная, длительная речь. Большое количество информации, без выделения главного

· Использование непонятных или неоднозначно понимаемых терминов

· Добавление информации

· Двойные сигналы

· Неисполнительность, отрицательная репутация

· Нарушение дистанции в общении

· Проявление невнимания, высокомерия, подчеркивание разногласий, категоричность, агрессивность

· Желание отстоять свою точку зрения и интересы в ущерб интересам других

· Расхождение личностных позиций

· Отсутствие мотива или возможностей для изменения позиции

Сегодня компромисс — наиболее часто используемая стратегия завершения конфликтов в деловой среде. Для его достижения может быть рекомендована техника открытого разговора, которая заключается в следующем:

• заявить, что конфликт невыгоден обоим конфликтующим;
• предложить конфликт прекратить;
• признать свои ошибки, уже сделанные в конфликте (они наверняка есть, и признать их для вас почти ничего не стоит);
• сделать уступки оппоненту, где это возможно, в том, что в конфликте не является для вас главным. В любом конфликте можно найти несколько мелочей, в которых ничего не стоит уступить. Можно уступить и в серьезных, но не принципиальных вещах;
• высказать пожелания об уступках, необходимых со стороны оппонента (они, как правило, касаются ваших основных интересов в конфликте);
• спокойно, без негативных эмоций обсудить взаимные уступки, при необходимости и возможности скорректировать их;
• если удалось договориться, то как-то зафиксировать, что конфликт исчерпан.

Для разрешения конфликтов между руководителем и подчиненным можно посоветовать следующее:

1. Руководителю необходимо заинтересовать подчиненного в том решении конфликта, которое он предполагает. Изменить мотивацию поведения подчиненного можно различными способами — от разъяснения неправильности его позиции до предложения определенных уступок, если руководитель в чем-то неправ.

2. Аргументируйте свои требования в конфликте. Настойчивость в требованиях к подчиненному целесообразно подкрепить убедительностью доводов и правовыми нормами.

3. Умейте слушать подчиненного в конфликте. Руководитель иногда принимает неверное решение из-за отсутствия необходимой информации. Ее мог бы дать подчиненный, однако руководитель не удосуживается выслушать его, а это затрудняет разрешение конфликта.

4. Вникайте в заботы подчиненного. Многие конфликты «по вертикали» возникают из-за неупорядоченности деятельности подчиненного, восприятия им нагрузки как чрезмерной. Более разумное отношение начальника к интересам подчиненного, иногда даже демонстрация того, что его проблемы небезразличны для руководства, делает подчиненного сговорчивее, менее конфликтным и компромиссным.

5. Без особой нужды не идите на эскалацию конфликта с подчиненным. После обострения конфликта его сложно разрешать, так как ухудшаются межличностные отношения, растет уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов в результате взаимной грубости.

6. Повышение голоса в конфликтном диалоге с подчиненным — не лучший аргумент. Как показывают исследования, в 30 % конфликтов с подчиненными руководители допускают грубость, срываются на крик и т.п. Грубость является признаком того, что руководитель не владеет ситуацией и собой. Слово — вот основное средство воздействия на подчиненного и использовать его нужно для разрешения конфликта, а не его обострения.

7. Переход с «Вы» на «ты» является фактическим унижением подчиненного. Это дает ему моральное право ответить тем же. При разрешении конфликта важно соблюдать служебную дистанцию по отношению к подчиненному, обращаться к нему на «Вы».

8. Если руководитель прав, то ему целесообразно действовать спокойно, опираясь на должностной статус. Спокойствие руководителя, его уверенность в себе усиливают в глазах подчиненного справедливость требований начальника.

9. Используйте поддержку вышестоящего руководства и общественности. Это необходимо в ситуации неуступчивости подчиненного и правоты руководителя. Важно, чтобы поддержка была направлена не на усиление давления на подчиненного, а на разрешение противоречия.

10. Не злоупотребляйте возможностями должностного положения. Должностное положение — солидное преимущество в конфликте с подчиненным. Неопытные руководители для разрешения конфликта в свою пользу используют такие способы воздействия на оппонента, как увеличение его рабочей нагрузки, создание ему неудобств, сложностей, применение дисциплинарных санкций и т.п. Такие действия озлобляют подчиненного, делают его неуступчивым, затрудняют разрешение конфликта.

11. Не затягивайте конфликт с подчиненным. Помимо потери рабочего времени длительные конфликты чреваты взаимными обидами и, как следствие, потерей преимуществ правого в конфликте. С увеличением длительности конфликта возрастает вероятность победы подчиненного и уменьшается такая вероятность для руководителя.

12. Не бойтесь идти на компромисс. Особенно в тех случаях, когда у руководителя нет уверенности в своей правоте.

13. Если вы неправы в конфликте, то лучше не затягивать и уступить подчиненному. Необходимо найти мужество признаться в этом самому себе, а при необходимости — извиниться перед подчиненным. Сделать это желательно один на один, указав подчиненному, что он также допустил просчеты (что обычно и бывает).

14. Помните, что конфликтный руководитель — это не всегда плохой руководитель. Главное — быть справедливым, требовательным к себе и к подчиненным, решать проблемы, а не просто обострять отношения.

15. Конфликтный руководитель — всегда неудобный руководитель. Упрочению вашего авторитета будет способствовать умение разрешать предконфликтные и конфликтные ситуации неконфликтными способами.

Общие правила эффективной деловой коммуникации

Прося о чем-то:

· Говорите по существу

· Объясните, почему вы просите об этом

· Объясните важность/последствия невыполнения просьбы

· Будьте кратки

· Не пытайтесь хитрить

· Не сводите просьбу на личности

· Будьте готовы к отказу

Собирая информацию:

· объясните, почему она вам нужна

· не оправдывайтесь

· задавайте прямые вопросы

· слушайте

· не перебивайте

· не нужно отвечать устно на каждую реплику

Не соглашаясь:

• сначала четко выскажите положения, с которыми вы согласны
• затем четко и обосновано выскажите положения, с которыми вы не согласны
• слушайте
• покажите, что вы понимаете точку зрения собеседника
• не сводите свое несогласие на личности
• не соглашайтесь, с тем, что сказано, а не с человеком, который это высказал
• будьте готовы изменить свое мнение
• обговорите позитивное решение.

Заключение

Деловые коммуникации – это неотъемлемая часть нашей повседневной жизни.

Для улучшения деловой коммуникации в компании можно использовать различные методы и инструменты, такие как:

· обучение коммуникационным навыкам, ведению переговоров, управлению конфликтами, эмоциональному интеллекту и уверенному поведению

· более эффективное использование электронной почты, установление правил и регламентов

· внедрение системы управления проектами

· взращивание приверженности целям

· стимулирование открытости и взаимопонимания между коллегами

Эффективных коммуникаций вам!

Методика «Пять шагов» (5S) актуальна не только для предприятий промышленности и сферы
услуг, но также для целых населенных пунктов и даже регионов. Если, например, ваше рабочее место, офис или территория вашего предприятия напоминают кадры из фильма «Сталкер», то применение 5S — первый шаг по пути необходимых улучшений.
В первой части материала [1] мы рассказали о сути и преимуществах, а также о принципах и трудностях внедрения данной методики. Во второй, заключительной его части акцентируем внимание на взаимосвязи 5S с другими методами и инструментами менеджмента, а также
на ее роли в формировании гармоничной бизнес-среды и культуры качества современного предприятия.

Друзья, приветствуем Вас!

Сегодня мы расскажем о проведенном тренинге «Поведенческий аудит безопасности».

с 31.10.23 по 02.11.23 в г. Салават Республика Башкортостан наш ведущий консультант/аудитор/тренер Денис Гончаров провел тренинг «Поведенческий аудит безопасности» для высшего руководства, линейных руководителей и специалистов по охране труда ООО «Газпром нефтехим Салават».

Целью обучения была подготовка слушателей к внедрению и реализации процедуры «Поведенческие аудиты безопасности».

В рамках трехдневного очного обучения на примерах из практики отрабатывалась внутренняя процедура «Поведенческий аудит безопасности – правила проведения».  Обсуждались вопросы внедрения и сложности реализации процедуры в условиях нефтехимического производства.

Участники обучения:

• Ознакомились с дополнительным инструментом для снижения травматизма в области производственной безопасности
• Узнали, как при помощи поведенческих аудитов безопасности можно формировать/повышать уровень культуры безопасности
• Осознали, как правильно проводить поведенческие аудиты безопасности, какие ошибки могут совершать аудиторы, как правильно вовлечь работника в диалоги о безопасности, какая должна быть обратная связь для вовлечения сотрудников в вопросы безопасности.

ООО «Газпром нефтехим Салават» — является одним из лидеров Группы «Газпром» по нефтепереработке, нефтехимии и производству минеральных удобрений.

Мы благодарим руководство «Уфимского Государственного нефтяного технического университета» за любезно предоставленный компьютерный класс, а также ООО «Газпром нефтехим Салават» за оказанное доверие и активность слушателей, и конечно, рады дальнейшим совместным проектам!

Подробнее о «Поведенческом аудите безопасности» 

30.10-03.11. 2023 года наш ведущий консультант и руководитель проектов Мордашев Михаил провел серию тренингов «Поведенческий аудит безопасности» для специалистов и руководителей ООО «РН-Бурение» в г. Нефтеюганск, Ханты-Мансийский автономный округ (ХМАО-Югра).

В течение тренингов более 100 сотрудников ООО «РН-Бурение»:

•  Получили знания о Поведенческих аудитах безопасности, подготовке к аудиту, методах проведения и специфике
•  Отличии от других методов аудита
•  Принципах отчетности применительно к Организации Заказчика

ООО «РН-Бурение» осуществляет деятельность по бурению нефтяных и газовых эксплуатационных и разведочных скважин. Общество обладает одной из самых разветвленных филиальных сетей в Российской Федерации среди буровых компаний (12 филиалов).

Плодотворному сотрудничеству ООО Профконсалт ИСМ и ПАО НК «Роснефть» (АО «РНПК», АО «РН-Транс», ООО «НК «Роснефть» – НТЦ», ООО «РН-Бурение») уже более 5-ти лет. Спектр нашего взаимодействия включает проведение внутренних аудитов, совершенствование систем менеджмента и обучение персонала в соответствие с требованиями международных стандартов ISO 9001, AS9100, ISO 14001, ISO 45001, ISO 50001.

Мы благодарим ООО «РН-Бурение» за оказанное доверие и активность слушателей, и конечно, рады дальнейшим совместным проектам!

Подробнее о ISO 50001.

Добрый день!

11.04.2023 – 13.04.2023 на базе ИЦ «Сколково» для ООО «ТМК-Премиум сервис» ведущим тренером и экспертом Профконсалт ИСМ Михаилом Мордашевым был проведен очный тренинг:

 «ISO 9001:2015. Обзор требований стандарта (расширенный курс)»

Участникам удалось:

• Разобраться детально в требованиях стандарта ISO 9001
• Узнать методы реализации порядок внедрения требований стандарта в системе менеджмента своей Организации
• Обсудить актуальные для себя вопросы внедрения ISO 9001
• Отработать на практике методы и инструменты внедрения требований стандарта на кейсах, соответствующих специфике деятельности Организации

Мы благодарим наших клиентов за оказанное доверие и рады дальнейшему сотрудничеству!

Подробнее о ISO 9001

В период с 24 по 28 апреля 2023. в г. Дудинка был проведен внутренний аудит Корпоративной интегрированной системы менеджмента в области качества и экологии на соответствие требованиям ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 в Заполярном транспортном филиале ПАО «ГМК «Норильский никель».

В качестве аудиторов выступили наши ведущие специалисты – Залесова Татьяна Алексеевна и Галионцева Татьяна Игоревна.

Заполярный транспортный филиал — важная часть логистической цепочки ПАО «ГМК «Норильский никель». Круглогодичная приёмка и отправка грузов обеспечивают не только стабильную работу подразделений «Норникеля», но и всего Норильского промышленного района.

Плодотворному сотрудничеству Профконсалт ИСМ и ЗТФ ПАО «ГМК «Норильский никель» уже более 3 лет. Спектр нашего взаимодействия включает консультационную поддержку в области систем менеджмента, проведение внутренних аудитов и обучение персонала.

Мы благодарим наших клиентов за доверие и рады дальнейшему сотрудничеству!

Подробнее о ISO 9001:2015, ISO 14001:2015