Владимир Генрихович Резниченко

Недавно мы получили запрос клиента на освещение преимуществ внедрения требований ISO 9001 в компании с холдинговой структурой. Запрос этот показался нам интересным, и мы решили изложить наши суждения по этой теме в более-менее структурированном виде.

Сразу перейдем к делу и отметим, что внедрением 9001 в холдинге достигается следующее:

• Единство управления качеством в рамках холдинга посредством установления и реализации:

1. политики в области качества (общие установки компании в области качества: мы работаем таким-то образом для достижения такого-то результата),
2. корпоративных процедур, в том числе

• руководства по качеству (описание устройства системы управления качеством в рамках холдинга, системы процессов холдинга и (схематично) — методов управления качеством продукции и услуг),
• планирования в области качества (правила постановки целей и разработки программ и мониторинга достижения целей и выполнения программ),
• оценки и управления рисками в области качества и безопасности продукции (требование всех стандартов менеджмента ISO),
• управления документами и записями (правила создания, обновления, поддержания адекватности и актуальности документов),
• внутреннего аудит (правила проведения аудитов в холдинге и дочерних обществах),
• обращения с несоответствиями и корректирующих действий (одна из базовых процедур, без нее система толком не работает),
• управления изменениями (правила, как проводить изменения, чтобы они проходили управляемым образом и приводили к желаемому результату без побочных последствий),

Примечание. Процедуры управления несоответствующей продукцией/услугой в дочерних обществах скорее всего будут индивидуальными, привязанными к продукции/услуге и обстоятельства ведения дел каждого общества

• внедрения процессного подхода (требование ISO 9001, но при грамотном внедрении – полезная вещь), для иллюстрации представлена схематично процессная модель холдинга ТМК. https://magazine.neftegaz.ru/upload/iblock/59c/59ce2d2f0ca1e25d1f29c1daadebb2c4.pdf

• мониторинга деятельности в области качества, в том числе посредством корпоративных аудитов, в целях поддержание системы на заданном уровне результативности и непрерывного совершенствования.
• Внедренная система управления качеством — хорошая основа для внедрения других полезных стандартов менеджмента: ISO 14001, ISO 45001 и др.
• Соответствие конкурентной среде или стремление выгодно отличаться от конкурентов.

Эти суждения взяты не из книг, они почерпнуты из нашего многолетнего опыта внедрения международных стандартов менеджмента в корпоративных системах управления таких холдингов как Газпром, Новатэк, Норникель, ТМК, Полюс Золото, S7 и др.

Когда внедрение стандарта является требованием Заказчиков, партнеров или организаций, осуществляющих финансирование, у холдинговой компании просто нет выбора. Правда, есть еще возможность внедрить стандарт формально и по сходной цене приобрести в каком-то нещепетильном органе сертификат соответствия. Но мы категорически не рекомендует делать этого. Формальная система потребляет ресурсы, но при этом, не выполняет своего назначения и генерирует проблемы с заказчиками и другими заинтересованными сторонами.

В отношении же того иметь или не иметь систему управления качеством, основанную на требованиях ISO 9001, иных стандартах, внутренних требованиях холдинга или лучших практиках у холдингов также особого выбора нет. Любые компании, в том числе холдинги, существуют, пока их продукция или услуга пользуется спросом и устраивает заказчиков. Это касается и Боинга, и BHP, и парикмахерской и пивного ларька.

Необходимые условия для продуктивного внедрения системы управления качеством, основанной на требованиях международных стандартов управления:

1. это нужно руководству холдинга, руководство в этом видит практическую необходимость для достижения своих целей: упрочения своего положения на рынке, отношений с ключевыми клиентами, экспансии на новые рынки, установления выгодного партнерства, привлечения финансирования, для подготовки бизнеса к продаже и т. п.
2. руководство готово потратить на это ресурсы,
3. в холдинге создана служба качества с соответствующим функционалом (в противном случае функцию управления качеством в холдинге просто некому будет реализовывать и все останется, как есть).

Если эти условия не соблюдены, то не стоит тратить ни время, ни ресурсы. Мотивация во внедрении 9001 в холдинге – за пределами компетенции консультантов, они могут только помочь в практической реализации решения, которое должно быть принято высшими руководителями.

Эти соображения общего характера о целесообразности внедрения стандартов менеджмента в холдинге. Посредством диагностического аудита можно выявить конкретные области деятельности, требующие совершенствования, и тогда можно будет дополнить общие соображения конкретными рекомендациями по совершенствованию деятельности. Как правило, результаты получаются весьма интересными.

Возникли вопросы? Вы можете получить бесплатную консультацию у наших экспертов. Свяжитесь с нами по указанным контактам в шапке страницы или заполните форму обратной связи, и мы сами с Вами свяжемся!

Опыт Профконсалт ИСМ в проведении внешних аудитов систем менеджмента на соответствие требованиям международных стандартов дает основание утверждать, что в значительном числе организаций внутренние аудиты не достигают своих целей ни в плане соответствия международным стандартам, ни в плане снабжения организации информацией об областях, где с той или иной степенью срочности необходимо улучшение. И причина часто не в неумении организаций, хотя такое случается, поставить эту работу на должном уровне.

Дело в том, что самой модели внутренних аудитов, предусмотренной международными стандартами, присущи определенные недостатки, влияние которых можно в какой-то мере компенсировать, но не всегда удается избежать полностью.

Среди недостатков модели внутренних аудитов:

• Отсутствие реальной независимости внутренних аудиторов от проверяемых подразделений. В рамках одной организации работники в той или иной мере, прямо или косвенно зависят от других работников.
• Непрофильность этой работы для нештатных внутренних аудиторов. Немногие организации могут себе позволить штатных внутренних аудиторов, потому привлекают к внутреннему аудиту работников подразделений. Для последних эта работа не является основной, и их руководители часто относятся к ней, как к дополнительной обязанности, мешающей основной работе.
• Ограниченность опыта внутренних аудиторов. Деятельность внутренних аудиторов, как правило, ограничивается рамками своей организации. Опыт проведения аудитов других организаций и отраслей им, как правило, недоступен. Аудиты проводятся относительно нечасто, в этих условиях поддерживать навыки внутреннего аудита сложно.

Эти и другие недостатки внутреннего аудита часто приводят к тому, что внутренний аудит потребляет ресурсы организации, но не несет ожидаемой ценности для организации и её развития.

По этой причине, многими отечественными и зарубежными компаниями практикуется аутсорсинг внутреннего аудита компаниям, которые специализируются на услугах

внедрения международных стандартов и независимой оценке систем менеджмента по стандартам ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001, ISO 50001, ISO 55001, ISO 37001, AS 9100, API Q1 (Q2) и др., в том числе, в рамках аутсорсинга внутреннего аудита.

Услуги аутсорсинга внутреннего аудита в общем случае могут включать:

• Оценку функционирования системы менеджмента по данным ведущейся отчетности и выявление областей с наивысшим потенциалом улучшения;
• Анализ и оценку соответствия внутренних нормативных документов Компании;
• Оценку соответствия системы менеджмента Компании (аудит на месте):
• Подготовку отчета об аудите и рекомендаций по улучшению;
• Помощь в выработке корректирующих действий;
• Коучинг персонала Компании методам внутреннего аудита;
• Коучинг персонала Компании определению причин несоответствий и разработке корректирующих действий;
• Мониторинг выполнения корректирующих действий по данным отчетности Компании, закрытие несоответствий, когда отчетность содержит все необходимые свидетельства;
• Тренинг персонала перед внешним сертификационным, ресертификационным и надзорным аудитом или аудитом Заказчика;
• Подготовка данных по результатам внутренних аудитов для анализа высшим руководством.

При аудите систем менеджмента Заказчика мы рекомендуем делать упор на выявление системных несоответствий, которые являются генераторами множественных и постоянных проблем Компании.

Пока такие несоответствия не выявлены и их механизм не разрушен, они продолжают порождать новые проблемы. Одной из эффективных форм проведения внутреннего аудита в рамках аутсорсинга является работа в одной команде консультанта со специалистами, в том числе внутренними аудиторами Компании. В этом случае имеется возможность получить большую отдачу от аудита благодаря объединению навыков и опыта консультанта в проведении внутренних аудитов со знанием предметной области представителем Компании.

Возникли вопросы? Вы можете получить бесплатную консультацию у наших экспертов. Свяжитесь с нами по указанным контактам в шапке страницы или заполните форму обратной связи, и мы сами с Вами свяжемся!

Александр Юрьевич Антомошкин

В России операционные принципы систем энергоменеджмента (СЭнМ) регламентируются стандартом ГОСТ Р ИСО 50001-2012 «Системы энергетического менеджмента. Требования и руководство по применению», который идентичен международному стандарту ISO 50001- 2011. Значимым шагом в развитии международного стандарта стала редакция 2018 года (ISO 50001-2018), которая внесла ряд принципиально важных изменений и определений.

Также важнейшим документом для организации и функционирования СЭнМ является национальный  стандарт ГОСТ Р 56743-2015 «Измерение и верификация энергетической эффективности. Общие положения по определению экономии энергетических ресурсов», основанный на международном стандарте ISO 50015:2014.

Главные цели, для достижения которых внедряется СЭнМ:

• экономия энергоресурсов без дополнительных капиталовложений;
• улучшение организационной культуры;
• повышение мотивации сотрудников;
• снижение негативного воздействия на окружающую среду;
• экономию сырья и водных ресурсов.

Помимо этого, возникает возможность значительно улучшить систему контроля за энергоресурсами, оптимизировать рабочее время сотрудников, отвечающих за анализ энергопотребления и отчетность.

По сути СЭнМ задумывалась как рабочий инструмент по оптимизации энергопотребления.

Чтобы этот инструмент бесперебойно работал, необходимо точно настроить все его элементы и адаптировать к потребностям предприятия/организации.

Для успешного внедрения СЭнМ на предприятии необходимо строго руководствоваться стандартами группы 50001. Однако эти стандарты не содержат подробных методик по поэтапному внедрению СЭнМ. Они ограничиваются набором требований, которые предъявляются к элементам и процессам системы.  Практика внедрения показывает, что непонимание или невнимательное, формальное отношение к этим требованиям неизбежно приводят к отрицательному результату.

В России на сегодняшний день сформировались следующие основные барьеры, негативно влияющие на результат внедрения ИСО 50001:

1. Бюрократизм и формализм.  

Предприятия и организации России уже имеют печальный опыт «внедрения» федерального закона №261-ФЗ об обязательных энергоаудитах и энергетических паспортах. Традиционным стал формальный подход к обследованиям и аудитам:

• Необязательность получения и подтверждения эффекта от внедряемых мероприятий
• Практическая бесполезность проводимых работ для предприятий
• Энергетический паспорт стал пустой формальностью

Особым формализмом отличается внедрение ISO 9001 в области систем контроля качества. Сертификат на соответствие ИСО 9001 требует немного больше времени и денег, но при этом, очень часто на моей практике, структура контроля качества создается формально, на бумаге, а в реальности не существует, и задач контроля качества на практике не решает.

Такая же судьба постигает и систему энергоменеджмента. Создание пакета документов и регламентов, формально отвечающих требованием ГОСТ Р ИСО 50001 – 2012, стало считаться внедрением СЭнМ на предприятии. На основании такого подхода уже сформировалось мнение, что система энергоменеджмента – это бессмысленное и бесполезное мероприятие, отнимающее время и деньги, практический результат от которого равен нулю.

2. Неэффективность управленческих структур.

 Полноценное внедрение СЭнМ на деле подразумевает ломку сложившихся порядков и отношения к энергопотреблению на всех уровнях управления предприятием. Лидерство и вовлеченность высшего руководства играют определяющую роль, что должно отразиться затем в активизации всех членов коллектива, которые могут влиять на энергоэффективность и на решение задач по ее повышению.

Любые изменения на предприятии чаще всего вызывают сильное сопротивление, преодолеть которое с помощью директивных методов управления, царящих на большинстве предприятий, очень сложно. Любая директива, спускаемая руководством, воспринимается как дополнительная необязательная нагрузка, и материальное поощрение рассматривается подчиненным как единственное условие качественного выполнения требований руководства. При этом, инициатива и творческий подход даже не подразумеваются. Только современные методы управления, основанные на доверии в коллективе, открытости, ясном понимании всеми стратегии развития, делегировании полномочий, ответственности и компетентности исполнителей, позволяют построить и внедрить работоспособную систему энергоменеджмента.

Что же в действительности представляет собой СЭнМ? Как она должна внедряться и какие результаты дает?

СЭнМ- это система управления энергоэффективностью предприятия, основанная на:

• лидерстве и внимании руководства к вопросам реального энергосбережения;
• правильном и продуманном распределении функций ответственного персонала;
• выявлении значимых энергопотребителей;
• сборе и анализе структуры их энергопотребления;
• определении факторов, влияющих на энергоэффективность;
• разработке и внедрении мероприятий по повышению энергоэффективности;
• контроле и верификации полученных результатов.

Выстроенная подобным образом система превращается в постоянно действующий на предприятии инструмент, позволяющий:

•         моделировать энергопотребление предприятия;

•         прогнозировать его с высокой достоверностью;

•         определять показатели эффективности использования энергоресурсов;

•         своевременно выявлять отклонения от прогноза и причины этих отклонений;

•         оперативно проводить корректирующие мероприятия.

Внедрение СЭнМ в полном соответствии со стандартом подразумевает взаимодействие многих служб и специалистов предприятия, при активной организационной поддержке и участии топ-менеджмента. Энергоэффективность в промышленности достигается большей частью за счет изменений в способах управления энергией, а не за счет внедрения новых технологий.

На первом, самом важном этапе, мы предлагаем руководству предприятия однозначно ответить на вопросы:

• «Заинтересованы ли Вы во внедрении СЭнМ?»
• «Обязуетесь ли Вы оказывать поддержку и предоставлять необходимые людские, технические и финансовые ресурсы?»

Мы всегда требуем четко о сформулировать цель внедрения системы и то, как результаты будут использоваться в дальнейшем при повседневной деятельности предприятия/организации. Это – точка принятия решения. Наилучшие результаты в нашей практике достигались тогда, когда руководитель хорошо понимал, что он возлагает на себя вполне определенные обязательства по обеспечению функционирования СЭнМ:

• формулирование стратегических целей в области энергоэффективности на среднесрочный период
• выделение необходимых людских и материальных ресурсов
• проведение анализа достижения поставленных целей
• принятие управленческих решений в области энергоэффективности

После этого, следуют организационные шаги по созданию рабочей группы (РГ), на которой и будет лежать основная ответственность за функционирование СЭнМ.

Во главе РГ должен стоять представитель высшего руководства (ПВР), основной функционал РГ координируется энергоменеджером (ЭМ). На тех предприятиях, где РГ и ПВР продуктивно взаимодействовали, где роли и ответственность всех членов РГО четко прописывались, а ПВР осуществлял неформальное, эффективное руководство – удавалось сформировать работоспособный, самостоятельный и хорошо управляемый исполнительный орган энергоменеджмента.

Следующий важнейший шаг — аналитический этап внедрения системы.

РГ ищет ответы на следующие вопросы:

• Где и для чего используется энергия
• Какие факторы и как влияют на объем потребления
• Хватает ли информации для принятия решений или необходим энергоаудит
• Каковы базовые уровни и показатели эффективности использования энергии
• Какова структура и модель энергопотребления
• Какие операционные критерии оказывают наибольшее влияние на энергопотребление
• Какие цели необходимо поставить в рамках стратегии и достижимы ли они
• Каким образом поставленные цели будут достигаться

После определения модели энергопотребления и значимых влияющих факторов:

• осуществляется оперативное управление
• разрабатываются и внедряются методы операционного контроля и инвестиционные проекты, необходимость которых была выявлена на этапе планирования
• проводится обучение персонала
• формируется и наполняется документальная база

Важнейший результат аналитического этапа — определение рабочей группой энергетической базовой линии (ЭБЛ) и объективных показателей энергорезультативности для основного энергопотребляющего оборудования.

Это – довольно сложная процедура, и далеко не всегда специалисты РГ имеют необходимые навыки для такого анализа. В таких случаях мы дополнительно обучали методам определения значимых факторов и моделирования энергопотребления, с учетом технологических и технических особенностей эксплуатируемого оборудования. Определение ЭБЛ вызывает много дискуссий среди специалистов и руководства предприятий. Часто стремятся в качестве энергетической базовой линии назначить, по сути, целевые показатели энергопотребления. Приходилось сталкиваться и с попытками назначить в качестве ЭБЛ некие «идеальные» показатели энергопотребления, к которым должно стремиться предприятие. Практически никогда сторонникам такого подхода не удавалось сформулировать эти «идеальные» показатели. Здесь налицо подмена понятий «ЭБЛ», «показатель энергорезультативности» и «целевой показатель». Можно было бы согласиться, что «идеальное» энергопотребление может служить целью, но никак не ЭБЛ.

ИСО 50001 однозначно указывает, что ЭБЛ – это величина, относительно которой будет оцениваться показатель энергорезультативности (ПЭР) данного предприятия/объекта/установки, равно как и динамика этого показателя, см. рис.1.

Рис.1. ЭБЛ, ПЭР и цель

Показатель энергорезультативности – это разница между ЭБЛ и фактическим нергопотреблением. Если «идеальное» энергопотребление назначить целью, то остается только сказать, что нет более демотивирующего фактора, чем заведомо недостижимая цель.

СЭнМ подразумевает регулярную деятельность РГ по:

• проверке выполнения внедренных мероприятий
• управлению операционными параметрами
• мониторингу и верификации показателей эффективности использования энергии
• отслеживанию тенденций
• достижению плановых показателей

Там, где СЭнМ внедрена эффективно, результаты ее функционирования регулярно анализируются высшим руководством, в процессе чего происходят:

• обсуждение результатов деятельности по энергосбережению
• оценка степени достижения запланированных показателей
• идентификация и анализ барьеров, разработка мер по их преодолению
• анализ достижений
• корректировка действий и перспективное планирование

Налаженная таким образом СЭнМ дает возможность:

• постоянного мониторинга эффективности энергопотребления
• своевременного реагирования и принятия корректирующих действий при перерасходе энергии
• верификации энергоэффективности проведенных мероприятий и модернизаций

Самое важное – такая СЭнМ позволяет в первую очередь выявить и реализовать беззатратные и малозатратные решения, связанные с отладкой и изменением процессов управления энергией.

На некоторых предприятиях, к сожалению, все благие начинания заканчиваются на этапе формального создания рабочей группы. Очень часто внедрение СЭнМ рассматривается как разовое мероприятие, связанное с созданием пакета документов в соответствии с требованиями ИСО 50001 и получением сертификата.

Консультанты компании «Профконсалт ИСМ» обладают методикой наиболее результативного внедрения СЭнМ на предприятии, которое не только позволяет сертифицировать систему в надзорных органах, но и оставляет после себя рабочий инструмент по анализу и повышению энергорезультативности по результатам внедрения.  Это не означает, что «Профконсалт ИСМ» выполняет всю необходимую работу вместо сотрудников предприятия. Процесс проходит при полной вовлеченности персонала предприятия в каждый из этапов внедрения, сопровождающихся обучением.

Необходимо еще раз повторить, что только стремление высшего руководства, членов РГ и всех сотрудников к планомерному и устойчивому повышению энергоэффективности дает положительный результат и гарантирует успешное функционирование СЭнМ на предприятии.

Возникли вопросы? Вы можете получить бесплатную консультацию у наших экспертов. Свяжитесь с нами по указанным контактам в шапке страницы или заполните форму обратной связи, и мы сами с Вами свяжемся!

Я занимаюсь бережливым производством около 10 лет, 5 из них в направлении «Ремонт и надежность». За это время я был на многих производственных площадках и, к сожалению, на большинстве из них – никогда не слышали про бережливое производство, про работу с потерями, никогда не слышали про кубок производительности и про Алексея Капитоновича Гастева –родоначальника бережливого производства. Нужно все это развивать. Знакомить с трудами/работами. Гастев четко осознавал, что нельзя делать человека просто механическим винтиком производственного механизма. Человеку, как воздух, необходимо творчество. Элемент креатива должен быть во всем — даже в повседневной трудовой деятельности. И я придерживаюсь именно этому подходу. Нужно сделать среду вокруг человека такой, чтобы ему самому хотелось развивать/придумывать/улучшать и двигать вперед. 

Менеджмент на предприятии — как он сегодня управляет процессами производства продукции? 

Производственный менеджмент — это одна из разновидностей менеджмента. Для эффективного управления процессом производства требуются особые навыки и специальные знания. Например, менеджер должен заниматься планированием, уметь организовать работу и делегировать задачи, координировать и контролировать производство.  

Одна из таких составных частей менеджмента промышленного производства – принятие управленческих решений. Этот процесс состоит из следующих этапов:

• выявление и диагностика проблем
• сбор информации
• определение ограничений
• поиск, оценка и выбор альтернатив
• установление обратной связи

Но нам с вами важно понимать, что в существующих реалиях нужно очень умело пользоваться ограниченными ресурсами. А науку про ограниченные ресурсы, как все мы знаем, называют экономикой. Важно держать руку на пульсе, получать качественную визуализацию в виде графиков, отчетов, таблиц. 

В современных реалиях много светлых умов, больших книг и коучей именно этому учат руководителей высших звеньев: 

• настраивать систему так, чтобы быстрее получать информацию
• подкреплять информацию аналитикой, цифрами и выводами подчиненных

И толк в этом действительно есть, но есть несколько нюансов.

Инструменты совершенствования производственных процессов

А) Для того, чтобы совершенствовать бизнес-процесс, нужно хорошо его знать. Для этого нужно понимать процесс изнутри или побыть в шкуре того специалиста, который этот процесс выполняет. Выход в производство, выход в Гембу (поход в место, где реализуется процесс) или просто линейный обход – очень важный инструмент руководителя. И здесь ключевую роль имеет системность этого мероприятия. Руководителю важно помимо отчетов и другой информации всё видеть своими глазами и что архи важно – общаться непосредственно с теми, кто добавляет ценности продукту на рабочих местах. Так можно узнавать проблемы из первых уст и с помощью своего мощного административного и функционального ресурса молниеносно их решать.

Б) Проблемы…они есть всегда, везде и всюду. И одна из функций руководителя – решать проблемы точечно и быстро. Если невозможно решить проблему на своем уровне, нужно быстро эскалировать проблемы на уровень выше. Я очень часто, при проведении оценки эффективности руководителей задаю вопрос: «Сколько сегодня вы решили проблем на производстве и знают ли об этом на производстве?». Угадайте ответ?! Правильно! Чаще всего он очень размыт или его нет совсем. Когда-то давно, мою команду учили открыто говорить о проблемах и конструктивно их обсуждать. Прошли годы, но сейчас все меньше и меньше руководителей могут открыто говорить о проблемах. У меня был опыт внедрения стендов эффективности, досок решения проблем и все они были направлены на одно – решение проблем. Потому что у каждого человека должна быть возможность открыто сообщить о проблеме или хотя бы написать ее в общедоступном месте.

В) Ну и царица всего– обратная связь. Она важна как от клиента, так и от смежного цеха или производства. Понятие внутренней клиентоориентированности очень дисциплинирует. Нужно понимать потребности своих коллег в производственной части, чтобы не быть как лебедь, рак, да щука. Сегодня важно получать обратную связь от клиента. Если клиент доволен и готов рекомендовать вас другим – вы в плюсе. Если нет –вы в минусе. Важно четко понимать качество этой обратной связи и принимать решения по улучшениям того, что есть здесь и сейчас.

Все сложное просто – не так ли? Выше – очень простые, но в тот же момент сложные инструменты, которые будут помогать не только совершенствовать процессы, но и системно их улучшать. 

Можно добавить к ним такие инструменты как:

«Эффективные совещания»

Каждый руководитель считает свое совещание эффективным, но не каждый в конце совещания запрашивает обратную связь от присутствовавших. А кто как не «свои», смогут дать объективную оценку всему происходящему?  

« Беседа по эффективности»

И – «Культурная диагностика»

Главный двигатель всех изменений –готовность персонала Вас поддержать (как руководителя конечно). Очень много руководителей говорят о совершенстве, изменениях и новых подходах, но сами они не готовы меняться и выходить из зоны комфорта. А культурная диагностика может этому поспособствовать. Мы чаще всего начинаем свои проекты именно с Культурной диагностики, т.к. это является некой лакмусовой бумажкой и подсвечивает сложности и узкие места. Данные, которые дают наблюдение, интервью и тестирование преображаются в отчет- профиль организационной культуры филиала или компании в целом. 

В результате у руководства компании есть визуальное представление о:

• функционировании трудовых ресурсов
• возможности оптимизации рабочего процесса
• минимизации трудовых, финансовых, временных потерь

Перед любыми изменениями, руководителю нужно четко понимать, готов ли Ваш персонал к этим изменениям и дополнительным нагрузкам. Очень часто бывает так, что руководитель бредит полетом на Марс и покорению новых вершин с уровнем цифровизации не хуже, чем в кремниевой долине, а персонал мыло ищет перед тем как в душевую сходить. Или ищет лампочку, потому что в комнате для приема пищи нет света. После этих приключений работник приходит к Вам на собрание и слушает как Вы в космос хотите полететь. 

Я всегда воспринимаю предприятие как живой организм. Для того, чтобы кровеносная система (бизнес-процессы) работали лучше/совершенствовались – не забывайте проходить осмотр – культурную диагностику. Причем делайте это системно и регулярно. 

Ну и последнее – нужно работать не больше, а эффективней.

Возникли вопросы? Вы можете получить бесплатную консультацию у наших экспертов. Свяжитесь с нами по указанным контактам в шапке страницы или заполните форму обратной связи, и мы сами с Вами свяжемся!

Как сохранить устойчивость и непрерывность бизнеса в условиях изменений?

Изменение курса валют, смена партнеров, изменения законодательства, срывы контрактов, изменение каналов сбыта может привести к перебоям в бизнесе, потере клиентов, доходов и репутации. Отсутствие системы менеджмента непрерывности бизнеса в компании свидетельствует о неготовности к быстрому восстановлению деятельности и несоответствии международному уровню. Компаниям необходимо сохранять устойчивость к инцидентам любой природы и направленности и быстро восстанавливать работоспособность до нормального уровня, чтобы избежать невосполнимых потерь.

Отчет BCI Horizon Scan. Анализ рисков и угроз, который поможет вам подготовиться и повысить устойчивость.

В новом отчете BCI раскрываются ключевые проблемы, которые преобладали в сфере рисков организаций за последний год, и те, которые, как ожидается, будут доминировать в ближайшие годы.

Согласно BCI Horizon Scan:

• главной причиной нарушения деятельности за последний год были инциденты, связанные со здоровьем сотрудников (13,9%);

• кибератаки остаются негативным фактором (11,2%), но организации сводят их воздействие к минимуму, планируя достигнуть уровня 6,4 %; 

основными угрозами устойчивого развития компаний в 2023 году по-прежнему считаются кибератаки, экстремальные погодные условия и перебои в работе IT-систем и телекоммуникаций;

• наибольшие финансовые потери  организаций связаны с изменением законодательства

Обновление ISO 22301 “Системы менеджмента непрерывности бизнеса”: основные изменения

Основные изменения в ISO 22301:2019 “Системы менеджмента непрерывности бизнеса” связаны с:

•  изменением порядка требований в пункте 8
• упрощением и унификацией терминологии
• удалением ссылок на определение объемов риска
• повышением внимания к планированию изменений в системе менеджмента непрерывности бизнеса
• уменьшению количества предписывающих процедур и требований к документации
• более четким формулированием стратегии непрерывности бизнеса («стратегия непрерывности бизнеса и решения»)
• вводное руководство перенесено в ISO 22313 – руководство по менеджменту непрерывности бизнеса, а планы обеспечения непрерывности бизнеса содержат четкое указание по содействию командам и людям, устраняющим нарушения.

Этот документ определяет требования для внедрения, поддержки и улучшения системы менеджмента для защиты от сбоев, снижения вероятности их возникновения, подготовки, реагирования и восстановления после сбоев, когда они возникают.

Требования ISO 22301 подойдут любой организации, которая хочет обезопасить себя от непредвиденных ситуаций. Степень применения этих требований зависит от операционной среды, типа, размера и характера организации. Этот документ применим ко всем организациям, которые внедряют, поддерживают и улучшают Систему менеджмента непрерывности бизнеса, стремятся обеспечить соответствие заявленной политике непрерывности бизнеса, имеют желание продолжать предоставлять продукты и услуги с приемлемой мощностью во время сбоя, стремятся повысить свою устойчивость. ISO 22301 можно использовать для оценки способности организации выполнять свои собственные потребности и обязательства по обеспечению непрерывности бизнеса.

Для многих предприятий актуальной является задача внедрить систему управления непрерывностью бизнеса, чтобы улучшить показатели бизнеса и иметь отказоустойчивую систему. Напомним, что сертификация является добровольной.

Разработка и внедрение системы менеджмента непрерывностью бизнеса (СМНБ)

(СМНБ) должна учитывать целый комплекс вопросов:

• последствия отзыва продукции
• мотивацию и благополучие сотрудников
• фактор заболеваний, не связанных с работой
• влияние организационной зрелости на подход
• результаты анализа долгосрочных тенденций
• готовность организации к непредвиденным событиям, например, к экстремальным погодным условиям и др.

Система управления непрерывностью бизнеса рассматривается как одно из наиболее динамично развивающихся направлений стратегического и оперативного менеджмента. 

Важно корректно определить цели и задачи управления непрерывностью бизнеса, область применения (основная направленность связана с обеспечением непрерывности деловых операций на установленном приемлемом уровне).

В фокусе внимания компании должно быть:

• Стратегия и планирование непрерывности бизнеса
• Анализ воздействия на бизнес (BIA). Определение RTO (время восстановления) и PRO (точки восставновления).
• Оценка рисков. Модели и сценарии угроз
• План обеспечения непрерывности бизнеса (BCP) и план восстановления бизнеса (DRP)
• Разработка плана, ключевые факторы успеха и внедрение плана.
• Программа повышения осведомленности сотрудников
• Тестирование плана обеспечения непрерывности бизнеса (BCP) и плана восстановления бизнеса (DRP). 
• Оценка текущего состояния и разработка дорожной карты для достижения целевого состояния

Выделим ключевые моменты, которые будут способствовать повышению эффективности данной системы менеджмента:

• создание внутренней проектной команды (команда должна быть мотивированной и подготовленной), составление плана внедрения и отслеживание прогресса, адаптация документации, внесение необходимых изменений на основе обновленных требований ISO 22301;

• оценка пробелов (Gap assessment) для выявления сильных и слабых сторон системы управления непрерывностью бизнеса.

Важно взглянуть по-новому на непрерывность своего бизнеса, так как в начале 2020 года появились новые тренды, новые требования регулирующих органов, поставщиков, потребителей. Существенно изменились риски.

Для многих предприятий актуальными стали риски:

• информационной безопасности,в том числе кибератак
• риски возможного нарушения законов, правил, договорных условий, стандартов или внутренних политик
• риски прерывания цепочки поставок. 

Актуальные сведения о наиболее опасных угрозах для непрерывности бизнеса в отчете BCI Horizon Scan.

Наблюдается заметный рост числа организаций, которые внедрили системы управления непрерывностью бизнеса в соответствии с ISO 22301 в 2019 году. 71,0% организаций сообщили о сертификации по ISO 22301 или использовании стандарта в качестве основы: самый высокий показатель, зафиксированный в Horizon Scan Report с момента появления стандарта в 2012 году.

Согласно BCI Horizon Scan, результаты сравнительного анализа непрерывности бизнеса представлены следующим образом:

• больше организаций теперь имеют систему менеджмента непрерывности бизнеса, сертифицированную по ISO 22301 (на 6,5% больше, чем в 2018 году);
• организации, которые сообщают о сертификации по ISO 22301, также сообщили о меньшем количестве инцидентов за последние 12 месяцев;
• многие организации предпочитают использовать несколько стандартов, а не пройти сертификацию по одному стандарту.

Например, в области телекоммуникации компании используют несколько стандартов ISO: ISO 38000 для управления, ISO 27031 для получения дополнительных сведений об аварийном восстановлении; ISO 31000 для управления рисками и ISO 20000 для ITIL; ISO 22301 и BCI GPG 2018.. Для промышленных предприятий актуальны международные стандарты: ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001, ISO/IEC 27001, ISO 22301.

Разработка и внедрение системы управления непрерывностью бизнеса в соответствии с ISO 22301 позволяет повысить эффективность управления, избежать системных ошибок. Основа этого стандарта гармонизирована с ISO 9001 и ISO/IEC 27001, что особенно важно в условиях цифровизации. Внедрение системы менеджмента непрерывности бизнеса предполагает интеграцию с существующими на предприятии системами менеджмента ISO и соответствие международному уровню.

Последовательность действий при внедрении ISO 22301

После приобретения международного стандарта ISO 22301 необходимо предпринять определенные последовательные действия, желательно с привлечением опытных экспертов.

Защита предприятия от перебоев деятельности, снижение их вероятности и условия для восстановления обеспечиваются посредством:

• определения и приоритезации угроз предприятию, сведения сбоев в работе к минимуму, снижения их вероятности и обеспечения условий для восстановления с учетом отраслевых особенностей;
• применения упреждающего подхода к минимизации воздействия инцидентов;
• обеспечения эффективности важнейших функций в кризисные периоды;
• эффективной работы с заинтересованными сторонами и системой поставок;
• передачи знаний от консультантов к сотрудникам предприятия, в результате чего создается подготовленная команда.

В результате реализации этих действий, укрепляется доверие акционеров и деловых партнеров к инструментам, применяемым для выявления и устранения угроз, минимизации простоев во время инцидентов и сокращения длительности восстановительного периода.

Последовательность действий: 

• диагностический аудит, подготовка рабочей группы и плана внедрения
• тренинги
• описание системных процедур и требований
• описание базовых процедур и требований
• корректировка процессов и процедур действующих систем менеджмента
• методическая помощь по разработке/доработке документов
• проведение аудитов, в том числе внутренних по итогам созданной системы менеджмента
• проведение анализа созданной системы менеджмента
• сопровождение сертификационного аудита – в случае необходимости.

Решение по внедрению системы управления непрерывностью бизнеса в соответствии с ISO 22301 включает необходимую документацию, консалтинг, обучение, аудит, подготовку к сертификации. Решение применимо для отдельных предприятий, холдингов, групп компаний.

На основе ISO 22301 можно интегрировать все другие системы менеджмента, которые продиктованы внешним контекстом организации. Для разных отраслей контекст будет различаться и набор применимых международных стандартов так же будет различаться.

Свяжитесь с нами или закажите обратный звонок, и мы расскажем подробней о непрерывности бизнеса и ответим на возникшие вопросы.

Автор статьи:

Д.И. Раевский, к.т.н., Генеральный директор
ООО «Профконсалт ИСМ», представитель SSA в странах таможенного союза

«Действенный механизм предупреждения и выявления потенциально опасных ситуаций в спектре оценки культуры безопасности (ОКБ) организации»

Статистические данные, опубликованные на сайте Роструда, показывают, что ситуация в сфере охраны труда далека от идеальной. В 2020 году государственными инспекторами труда в установленном порядке было расследовано 4 595 несчастных случаев на производстве с тяжелыми последствиями, из которых 3 275 — с тяжелым исходом, 1 024 — со смертельным исходом,296 групповых несчастных случаев. В отчете Роструда о деятельности за 2020 год* приведена статистика несчастных случаев с тяжелыми последствиями по видам происшествий:

За более чем 10 лет работы с нашими клиентами, мы пришли к тому, что блестящие показатели и постоянное совершенствование в области производственной безопасности могут быть достигнуты только при наличии корпоративной культуры, способствующей развитию элементов системы управления производственной безопасностью

Итак, первым шагом к совершенствованию культуры безопасности является знакомство с текущей ситуацией и примерами культуры более высокого уровня, и мы в нашей практике мы рекомендуем всегда начинать с независимой оценки культуры безопасности (ОКБ).

Обратимся к опыту компании – одной из лидеров производственной безопасности – «Дюпон», а именно к модели «Кривая Брэдли».

Самый высокий уровень травматизма и самая низкая производительность приходится на первый этап «Врожденные инстинкты», где управление отсутствует. В компаниях, где мы сталкивались именно с таким подходом в области производственной безопасности, сотрудники сами решали, как действовать, основываясь на своих установках – опыте и инстинктах.

На втором этапе «Надзор» появляется управление в виде надзора – инспекционные проверки. На данном этапе уже есть надзор, наказание, обучения. Уровень происшествий существенно снижается. По опыту Профконсалт ИСМ, компаний, находящихся на данном этапе развития производственной безопасности, преобладающее большинство.

Третий этап «Осознанность сотрудником» характеризуется тем, что поведение сотрудников определяется их собственным сознанием, приверженностью безопасности и заботой именно о своем здоровье. Уровень травматизма стремится на нет.

Четвертый этап «Командная работа» является самым прогрессивным, он применяется в компаниях мирового масштаба. Это командная организация работы. Безопасное поведение, основанное на общих целях и ценностях, заботе о других членах команды. Именно при таком подходе уровень травматизма наименьший и стремится к «0».

Наверняка, всем хочется находиться на этапе команды и иметь отличные результаты – отсутствие травм. Привлекая опыт независимых специалистов, консультантов, вы сможете узнать, на каком уровне находится ваша компания, а главное – что необходимо сделать, чтобы перейти на более продвинутые этапы.

Для этого, как правило, в своих проектах, мы помогаем компаниям последовательно преодолеть все предыдущие ступени, так как основными нашими задачами будет изменение поведения сотрудников, мы вступаем в область сознания сотрудников, в сформировавшиеся установки, привычки и т.д. Сотрудники неохотно и не сразу начнут отходить от своих установок. И тут есть один нюанс. Если Вы будете последовательны в своих действиях, то и сотрудники приспособятся к новым условиям.

Что может вызвать сложности с изменением установок сотрудников?

По нашим наблюдениям, существует ряд причин, на которых необходимо сосредоточить свое внимание, при планировании изменений в устоявшейся культуре безопасности:

• боязнь получить дисциплинарные взыскания;
• нежелание прерывать рабочий процесс;
• отсутствие уверенности в возможность положительных изменений;
• громоздкая и неудобная система отчетности;
• давление коллектива;
• недооценка важности сбора и анализа информации о происшествиях без последствий.

Все вышеперечисленные причины являются проявлением «человеческого фактора», поэтому для того, чтобы ваша организация была готова к изменению уровня культуры безопасности, мы, как специалисты Профконсалт ИСМ в своей практике рекомендуем выполнить ряд подготовительных работ, а именно:

1. Изменение системы поощрения-наказания – переход от инспекции к поведенческим аудитам безопасности.

«Поведенческий аудит безопасности» или «Лидерский поведенческий аудит безопасности» как определение, пришло в Россию от зарубежного понятия «Безопасность, основанная на поведении (BBS)», которое является практическим применением науки о поведении в области производственной безопасности. Цель программы безопасности, основанной на поведении — сделать рабочую обстановку безопасной за счет снижения происшествий, НС, и т.д. вызванных небезопасными или рискованными действиями (поведением). Ключевым словом в безопасности, основанной на поведении, является Поведение.

ПАБ является основным инструментов повышения уровня культуры безопасности. Наши специалисты накопили богатый опыт в его проведении, в различных отраслях промышленности. Мы делимся опытом в ходе, как корпоративных и открытых тренингов, так и при разработке процедур ПАБ для компаний, при его проведении на месте, в т.ч. при обучении практическим методам реализации ПАБ сотрудников компании.

Поведенческий аудит безопасности представляет собой процесс, основанный на наблюдении за действиями сотрудника (поведении) во время выполнения им производственного задания, его рабочим участком/местом, и последующей беседе между сотрудником и аудитором.

Рассмотрим разницу, между двумя подходами, с присущими им плюсами и минусами.

Когда проверяет инспектор:

• На место проверки приходит инспектор, который является специалистом в определенных вопросах.
• Инспектор проверяет состояние оборудования, освещения, вентиляции и т.д.
• Если находит нарушения, составляет акт и выдает предписание об устранении выявленных нарушений.
• Внимание направлено на условия, в которых производятся работы, опасным действиям внимание не уделяется (вспомним пирамиду, где говориться о соотношении 88/12 ОД и ОУ)
• Предписания инспекции воспринимаются как навязанные сверху, и могут вызывать неприязнь, даже если они позитивные
• Инспекции проводятся редко и из-за этого с помощью инспекций невозможно контролировать ситуацию

Когда проводится Поведенческий аудит безопасности:

• Основная цель поведенческих аудитов безопасности — это действия сотрудников, правильное использование оборудования, а не его состояние, соблюдение процедур, а не их наличие, то, как сотрудник защищен от опасных факторов, умеет ли и знает ли какими СИЗ пользоваться в той или иной ситуации.
• Поведенческие аудиты безопасности проводятся регулярно, при их проведении обязательно аудитор обсуждает опасное действие с сотрудником (если оно наблюдается). Хотим обратить ваше внимание на то, что здесь аудитору важно подвести сотрудника к тому, чтобы сотрудник сам осознал последствия совершаемых им опасных действий и сам предложил меры по коррекции. Если вы еще не знакомы с технологией проведения ПАБ, то на первый взгляд это может показаться сложным, но на самом деле, применяя определенный алгоритм проведения беседы с сотрудником, и доведя до автоматизма своё умение задавать правильные вопросы, вы добьетесь тех результатов, к которым хотите прийти. Всю необходимую информацию и методологию проведения ПАБ мы предоставляем в нашем курсе «Поведенческий аудит безопасности (ПАБ), как инструмент повышения уровня Культуры безопасности».
• Поведенческие аудиты безопасности проводятся по принципу «коллега оказывает помощь коллеге», а не как начальник и подчиненный.
• Результаты поведенческих аудитов безопасности полностью анонимны. Это даёт возможность сотруднику давать искренние ответы, чем он сможет значительно помочь при выявлении опасных действий и причин происходящего.
• Главным преимуществом поведенческих аудитов безопасности перед инспекционной проверкой является то, что первый направлен на изменение сложившихся установок, в результате которых сотрудники раз за разом совершают опасные действия. То есть поведенческие аудиты безопасности это в первую очередь правильный диалог руководителя с подчиненным, направленный на формирование безопасного поведения сотрудника, и по итогу таких диалогов сотрудник меняет свои подходы к производственной безопасности.
• Важной частью подготовительной работы к внедрению поведенческих аудитов безопасности является психологическая подготовленность сотрудников организации к таким видам проверок. На самом деле, это очень важный момент. Помните, что сотрудники должны четко понимать разницу между поведенческим аудитом безопасности и инспекционной проверкой.

Запомните ! Если ваши сотрудники будут уверены в том, что ПАБ направлен на помощь сотруднику, а не на то, чтобы его наказать, сотрудники быстро привыкнут к такому подходу, и этот инструмент будет работать.

Резюмируя, мы предлагаем чек-лист рекомендаций для руководства при проведении поведенческих аудитов безопасности, который разработали специально для наших читателей:

• Создавайте каналы коммуникации, отвечающие за формирование безопасного поведения (регулярные беседы, собрания, коллективные обсуждения, направленные на пропаганду безопасного поведения сотрудников);
• Визуализируйте и создавайте атмосферу высокого уровня культуры безопасности (мотивационные видеоролики, обучающие ролики, печатные и графические материалы);
• Совершайте регулярные визиты руководителей в цех, сделайте безопасность – темой для ежедневных бесед;
• Если необходимо, то останавливайте производство для решения проблем;
• Активно слушайте сотрудников, давайте возможность участвовать в мероприятиях по безопасности;
• Проводите реальные инструктажи на рабочем месте в формате двусторонней обратной связи (давайте высказываться сотруднику);
• Создавайте атмосферу доверия между руководством и персоналом;
• Показывайте, как нужно на своем собственном примере;
• Пересматривайте системы позитивных и негативных стимулов для поддержания безопасного поведения сотрудников;
• Поощряйте безопасное поведение сотрудников;
• Назначайте индивидуальные обучения сотрудникам, чей уровень культуры безопасности ниже требуемого;
• Принимайте кадровые решения в отношении тех сотрудников, кто планомерно и намеренно не соблюдает правила безопасности;
• Меняйте установки неформальных лидеров, а они распространят идеи на весь коллектив;
• Меняйте установки и сложившееся поведение сотрудников и руководителей в системе проступок-наказание. Сотрудник должен понимать, что в случае проблемы неотлагательно нужно обращаться к непосредственному руководителю, а руководитель должен понимать, что его задача – помочь в решении сложившегося вопроса, а не применять карающие меры;
• Постепенно меняйте представление сотрудников о нормальном безопасном выполнении работ;
• Проводите регулярные Поведенческие Аудиты Безопасности.

2. Вторым важным шагом на пути к изменению уровня культуры безопасности, является Политика, которая будет вселять уверенность в сотрудников о том, что их безопасность является приоритетом организации не только на бумагах и лозунгах, а действительно приверженность безопасности — это выбор высшего руководства и всей организации в целом;

Запомните ! Политика компании должна быть направлена на формирование взаимозависимой культуры безопасности. Руководящий состав организации должен проникнуться идеей командной работы.

Для того, чтобы подготовить сотрудников организации к будущим переменам (речь идет об изменении установок для повышения уровня культуры безопасности организации), мы рекомендуем вселить в сотрудников уверенность того, что позитивные изменения реальны. В этом нам с вами поможет Политика, которая должна создать благоприятные условия для обращений сотрудников, то есть у сотрудников должна быть уверенность в том, что за сообщения об опасных условиях, неисправном инструменте, отсутствующих или неудобных СИЗ им ничего не будет грозить (преследования, наказания, угрозы увольнения). Далее, линейные руководители и представители служб ОТиПБ не должны игнорировать регистрацию микротравм, соответственно расследовать их и разрабатывать по итогам анализа корректирующие мероприятия. Для этого в организации необходимо подготовить фундамент – утвержденную Политику, с которой все будут ознакомлены и солидарны. Мы рекомендуем, чтобы руководители всех уровней ЛИЧНО довели эту политику, её смысл, посыл (с примерами из практики компании) до своих непосредственных подчинённых.

Политика должна включать в себя следующие аспекты:

• Производственная безопасность в организации стоит на первом месте;
• Внушать уверенность сотруднику, что его права на безопасный труд соблюдаются и поддерживаются;
• Сотрудники должны быть уверены в том, что их обращения (связанные с обеспечением безопасности) будут услышаны, рассмотрены и по результатам будут проведены соответствующие мероприятия;

Мы все с вами видели такие политики много раз. Но, чтобы они работали, Ваши сотрудники должны видеть применение каждого пункта на практике, в примерах Вашей деятельности, Вашей компании.

3. Третий шаг – это Лидерство и приверженность безопасности на всех уровнях управления;

Лидерство — это способность человека оказывать влияние на отдельную личность или на коллектив людей, побуждать их, объединять и направлять совместные усилия на решение производственных задач, таких как приверженность безопасного поведения.

Проще говоря, лидерство в организации – это авторитетный статус личности в трудовом коллективе, который позволяет ей вести за собой группу людей к достижению поставленных целей – то есть работать безопасно. Заметьте, руководитель ещё должен заслужить называться лидером. Сколько раз сотрудники Профконсалт ИСМ приезжали на аудиты, и руководители сопровождали нас по производству в костюмах, игнорируя СИЗ, ответьте мне на вопрос – такие руководители могут стать положительными лидерами в рамках ПАБ?

Все руководители и лидеры — от непосредственных руководителей до менеджеров среднего и высшего звена — служат образцами для подражания и драйверами перемен.

Если мы хотим, чтобы сотрудники выполняли производственные задания безопасно, то лидеры в организации должны демонстрировать приверженность безопасности во всех своих действиях и на постоянной основе. В противном случае, происходят именно те ситуации, с которыми мы, консультанты и тренеры Профконсалт ИСМ, сталкиваемся с завидной регулярностью в различных компаниях: приверженность безопасности есть только на бумаге и лозунгах, а руководители ведут себя вразрез с общими требованиями безопасности, не поддерживают сотрудников в вопросах, связанных с безопасностью, и такое поведение лидеров вызывает у сотрудников диссонанс.

Именно для того, чтобы организация была готова к внедрению перемен, связанных с повышением уровня культуры безопасности, мы говорим о необходимости выявить и/или подготовить Лидеров – агентов изменений, которые своим примером будут выражать приверженность безопасному поведению, и демонстрировать ее во всех своих начинаниях. Если Вы можете это сделать самостоятельно– просто замечательно! В иных случаях обратитесь к профессионалам в этих вопросах, к тренерам, психологам – это существенно сэкономит ваши ресурсы и позволит запустить процесс преобразования культуры безопасности быстро.

4. Психологическая подготовка руководителей и сотрудников к переменам

Последний аспект фундамента для подготовки организации к изменению уровня культуры безопасности, это «Психологическая подготовленность».

Обязательным этапом психологической подготовки руководителей является умение правильно вести диалог при проведении поведенческих аудитов безопасности.

Руководитель (аудитор) – для того, чтобы во время проведения поведенческих аудитов безопасности расположить собеседника (сотрудника) к открытому и честному диалогу, должен уметь вести диалог в рамках подхода «коллега оказывает помощь коллеге».

Сотрудники, в свою очередь, должны знать, соответственно быть психологически подготовлены к проведению поведенческих аудитов безопасности, он должны быть уверены (психологически раскрепощены) в том, что это не инспекция, и аудитор пришел не для того, чтобы принять карательные меры, а с целью помочь работать безопасно.

Поверьте, это работает и этому всему можно научиться, мы готовы привести сотни примеров из нашей практики и вы убедитесь в действенности наших рекомендаций и методов.

В заключение хотим сказать, что отсутствие производственного травматизма, цель вполне достижимая. На тему зависимости уровня производственного травматизма от уровня культуры безопасности существует множество исследований различных компаний из разных отраслей промышленности, но все они сводятся к одному: Если не учитывать действия людей, невозможно сделать рабочее место полностью безопасным. Давайте беречь жизни наших сотрудников ВМЕСТЕ.

В статье представлены ключевые особенности и преимущества внедрения системы менеджмента качества по требованиям стандарта AS 9100 для предприятий аэрокосмической отрасли.

Ключевые слова: системы менеджмента качества, аэрокосмическая промышленность, Международная аэрокосмическая группа по качеству, стандарты управления качеством AS 9100.

International Aerospace Quality Group

Стандарт AS 9100 является расширенной версией ISO 9001 для обеспечения надлежащего высокого уровня качества и удовлетворенности потребителей в высокотехнологичной аэрокосмической отрасли. Он разработан Международной аэрокосмической группой по качеству (International Aerospace Quality Group, IAQG) и содержит более ста дополнительных требований и примечаний.

Компания «Профконсалт ИСМ» делится практическим опытом внедрения СМК в соответствии с AS 9100 в отрасли высокого уровня ответственности и конкуренции, где повышенные требования к качеству, безопасности и надежности являются повседневной нормой, а деятельность компаний жестко регулируется и контролируется национальными и международными нормативными, законодательными требованиями, при этом организациям приходится осуществлять закупки во всем мире, а поставщики в свою очередь должны поставлять продукцию и услуги многочисленным заказчикам, учитывая разнообразные требования и ожидания к качеству.

Стандарт AS 9100 является всемирно признанным, одобрен всеми основными аэрокосмическими регулирующими органами, включая FAA, NASA и Министерство обороны США. Он используется в Северной и Южной Америке, в Европе его аналог — EN 9100, в Азиатско-Тихоокеанском регионе — JISQ 9100. В РФ разработан ГОСТ Р 58876—2020 «СМК организаций авиационной, космической и оборонной отраслей промышленности. Требования». Серия стандартов AS 9100 является фактически сборниками эмпирических правил отрасли, соблюдение которых может предотвратить фатальные результаты, серьезные травмы или гибель людей из-за плохого качества.

СТРУКТУРА И НАЗНАЧЕНИЕ СТАНДАРТА

В основу AS 9100 положена четкая стандартизация производственной деятельности и регламентация технологических процессов. Дополнительные требования носят целенаправленный характер и не перегружают документ, что позволяет правильно расставить акценты и легче понять основные особенности, которые необходимо довести до персонала. Примечания на доступном языке разъясняют особенности дополнительных требований. Текст стандарта основан на базе накопленного управленческого опыта крупнейших компаний аэрокосмической промышленности, который собран и одобрен в международном масштабе.

AS 9100 предназначен для использования компаниями, основными видами деятельности которых являются проектирование, разработка, производство или оказание услуг для авиационной, космической и оборонной отраслей, а также фирмами, осуществляющими деятельность после поставки, включая проведение обслуживания и ремонта, обеспечение запасными частями и материалами. Однако он может служить источником идей совершенствования систем качества в других отраслях промышленности уже внедривших ISO 9001. Разработка и внедрение СМК в соответствии с требованиями AS 9100 будет являться важным шагом на пути к успеху, который может оказать значительное влияние на вашу прибыль, а в сочетании с внедрением управления производственной статистикой на базе методологии ЛИН 6 Сигма (проверено на опыте наших заказчиков), приведёт к снижению потерь и значительным экономическим эффектам. ЛИН 6 Сигма, даст инструменты и методы, которые помогут в решении задачи, характерной для всех международных стандартов – отсутствие конкретной методологии совершенствования. При объединении СМК и ЛИН 6 Сигма путь к управлению качеством становится намного яснее, что позволяет принимать правильные стратегические решения, которые по мнению нашей компании являются ключом к успеху в управлении качеством.

С целью поддержания надлежащего применения AS 9100 Международная аэрокосмическая группа по качеству выпустила документ «9100:2016-Series — QMS: Aviation, Space and Defense Organizations Standards Clarifications», опубликованный на сайте IAQG. Он предоставляет дополнительную информацию, которая предназначена для урегулирования споров в отношении реализации требований стандарта.

ОТРАСЛЕВЫЕ ОСОБЕННОСТИ

Наряду с дополнительными требованиями существует ряд специфичных для аэрокосмической промышленности терминов, которые включены в AS 9100 и могут быть актуальны, в т.ч. для многих других отраслей:

Контрафактная деталь

Опасность контрафактной продукции заключается в том, что в эксплуатацию попадают агрегаты с неизвестным жизненным циклом, в т.ч. исчерпавшие ресурс. Бывают случаи, когда ремонт выполняют с использованием комплектующих неизвестного происхождения, недоработанные по бюллетеням, агрегаты собирают из трех-четырех других, подделывают паспорта, перебивают номера. В таких ситуациях нередко нарушается вся технология сборки и не может быть обеспечена требуемая надежность. Все это может привести к катастрофическим последствиям. Примерами могут служить результаты расследования авиационных происшествий. «Зараза» контрафакта расползается и на другие отрасли. В энергетике безответственно подделываются формуляры газотурбинных двигателей. В автомобилестроении зачастую используются неоригинальные запчасти, поддельные технические жидкости. С подобными проблемами сталкиваются компании химической, электронной, легкой, пищевой промышленности, машиностроения и фармацевтики. Нередко это приводит к авариям и человеческим жертвам. В наших силах сузить «серый рынок» исключив подобную продукцию из производственного цикла.

Текущая экономическая ситуация, сокращение или прекращение производства отдельных комплектующих авиационных изделий, связанные в т.ч. с пандемией COVID-19, приводят к увеличению объема продукции, поступающей со вторичного рынка, что обостряет проблему.

Далеко не каждая компания знает какие необходимо предпринимать действия, чтобы минимизировать риски применения контрафактных деталей и их включения в поставляемую продукцию. Как же этого достичь? В AS 9100 включено несколько направлений, которые необходимо рассматривать при планировании предотвращения использования контрафактных частей:

• подготовка и осведомленность персонала;
• мониторинг устаревания частей;
• приобретение продукции у оригинальных производителей или авторизованных дистрибьюторов, а также прослеживаемость деталей и компонентов до их оригинальных или авторизованных производителей;
• проведение проверок и тестирования;
• мониторинг отчетности о контрафакте из внешних источников;
• карантин и формирование отчетности о подозрительных или выявленных контрафактных деталях.

Практический опыт наших консультантов поможет вам внедрить рабочие решения в целях предотвращения применения контрафактных изделий.

Критические элементы

Стандарт AS 9100 обязывает организацию определить процессы и методы управления критически важными элементами, включая средства управления производственными процессами, если были идентифицированы ключевые характеристики.

Методов управления критически важными элементами стандарт не задает. Организация сама выбирает наиболее подходящие для себя варианты. На начальных этапах внедрения, как правило, требуется помощь опытных консультантов, обладающих профильным образованием, опытом в аэрокосмической отрасли, у которых за плечами несколько десятков аудитов и подготовленных компаний.

Ключевые характеристики

Ключевая характеристика — особенность или атрибут, который, когда он отличается от идеала, оказывает значительное влияние на способность продукта соответствовать установленным параметрам, а также требует конкретных действий для контроля вариаций. Примерами могут быть эксплуатационные характеристики (аэродинамика), характеристики продукта (зазоры, геометрические размеры), характеристики сборки (зазоры между составными частями), характеристики производства (толщина гальванического покрытия) и др. Когда ключевые характеристики идентифицированы, тогда их можно контролировать.

Ожидаемый желаемый результат это: продукция и детали произведены с указанными размерами и рабочими характеристиками, а не просто в пределах технических допусков. Это определяет возможности для улучшения и обеспечивает значительную ценность от управления вариациями в т.ч. с применением методологии 6 Сигма. Достижение этих, казалось бы, интуитивно понятных целей по-прежнему недостижимо для большинства компаний аэрокосмической и оборонной отраслей. Решить проблему поможет внедрение требований AS 9103, ведь правильное управление ключевыми характеристиками и вариациями (изменчивостью) является экономически эффективным методом обеспечения безопасности и качества выпускаемой продукции и ведёт к снижению потерь.

Стандарт AS 9103 «Управление изменениями ключевых характеристик» предназначен, в первую очередь, для применения к новым деталям и продукции, однако он может применяться и к деталям, которые находятся в производстве. Документ содержит в себе лучшие практики для внедрения процесса управления вариациями, поэтому обращение к AS 9103 за руководством будет весьма полезно организациям.

Важно понимать, что использование данного стандарта не является обязательным. При этом в настоящее время в договорах крупнейших OEM-производителей[1] аэрокосмической отрасли все чаще встречаются положения об обязательном применении AS 9103. Например, в системных требованиях к управлению качеством поставщиков компании Boeing присутствуют положения по обязательному поддержанию эффективной системы управления изменениями на основе AS 9103, оценка на соответствие которому проводится при участии поставщика в программе сертификации предпочтительных поставщиков Boeing, а также в ходе надзора за поставщиком.

Безопасность продукции

Учитывая ежедневное количество людей, осуществляющих перелеты, безопасность продукции является областью особого внимания со стороны аэрокосмической промышленности. Термин «безопасность продукции» возникает в требованиях стандарта по многим пунктам. С целью обеспечения гарантии безопасности для конечного пользователя компании должны проявлять особую осторожность на протяжении всего жизненного цикла продукта, в т.ч. и в процессе производства, чтобы гарантировать, что продукт или услуга, которые они предоставляют, будут функционировать должным образом.

Важно понимать, что понятие «безопасность продукции» относительно. Устранение всех рисков, если это вообще возможно, было бы чрезвычайно трудным и очень дорогостоящим. Безопасность – это такая ситуация, когда риски травм или имущественного ущерба из-за жизненного цикла продукта низкие и управляемые. Принципы управления рисками в разрезе AS 9100 применяются также для управления безопасностью продукта в течение его жизненного цикла.

Специальные требования

Существуют такие требования, которые потребитель или сама компания определили как имеющие высокий риск невыполнения. При определении этих требований необходимо учесть множество факторов, которые могут включать сложность процессов, прошлые показатели производительности и т.д. В стандарте AS 9100 подчеркивается взаимосвязь между специальными требованиями, критическими элементами и ключевыми характеристиками. Зачастую специальные требования потребителей транслируются в договоры.

Накопленный ООО «Профконсалт ИСМ» опыт и знания в сочетании с компетенциями консультантов (статус ведущих аудиторов и опыт работы на различных предприятиях аэрокосмической отрасли) позволяют совместно с командой специалистов предприятия правильно определять и учитывать специальные требования, чтобы сделать продукт качественным, безопасным и минимизировать расходы компании.

СЕРТИФИКАТ СООТВЕТСТВИЯ AS 9100

Компания сама принимает решение, применять данный стандарт или нет. Законодательных требований, которые обязывали бы внедрять систему качества и сертифицировать ее на соответствие AS 9100 не установлено. Тем не менее, компанию, которая не имеет международной сертификации СМК по AS 9100, все чаще не воспринимают серьёзно в бизнес-сообществах. В аэрокосмической отрасли созданы такие условия, при которых отказ от внедрения равнозначен полному отказу от работы на рынке.

Внедрение СМК на предприятиях авиационной, космической и оборонной отраслей промышленности дает возможность участия в тендерах любого уровня, совместных масштабных государственных проектах, требования вносят в контракты.

Свидетельство о прохождении сертификации открывает двери на иностранный рынок, что позволяет получать и размещать заказы за рубежом. На рынках США и государств Евросоюза сертификация является частью доказательной базы соответствия продукции требованиям. Крупные международные игроки (покупатели) требуют от своих поставщиков наличия сертифицированной системы.

СМК в аэрокосмической отрасли помогает компаниям управлять рисками, связанными с удовлетворенностью потребителей, может способствовать обеспечению полной видимости жизненного цикла продукта, демонстрации стабильности предоставления продукции и услуг, а также эффективному использованию ресурсов. Внедрение СМК укрепляет уровень доверия к компании со стороны как потребителей и партнеров, так и кредитных учреждений, инвестиционных фондов и саморегулируемых организаций, и содействует развитию бизнеса.

Чтобы отслеживать удовлетворенность потребителей и использовать предоставленные возможности, организациям рекомендуется выявлять и отслеживать показатели не только для проверки производительности своего продукта, но и для фиксирования любых жалоб потребителей или несоответствий, выявленных после доставки. .

Пожалуй, одним из самых больших преимуществ является включение каждой сертифицированной организации в международную базу данных поставщиков авиакосмического сектора (Online Aerospace Supplier Information System, OASIS), поддерживаемую IAQG. Это онлайн-информационная система с возможностью поиска, доступная любой компании аэрокосмической отрасли, позволяющая осуществлять выбор поставщиков и наблюдение за ними и включающая не только сведения о каждой компании, но и контактную информацию для покупки. База является своего рода инструментом управления рисками, которые могут быть связаны с поддельными сертификатами, работой поставщиков. Поскольку OASIS используется отраслью для поиска поставщиков, она является бесплатным для компании маркетинговым инструментом, используемым во всей аэрокосмической промышленности. Очень важно понимать, что, если предприятия нет в базе данных OASIS, его нет и в глазах потенциальных заказчиков.

Сертификация на соответствие требованиям AS 9100 открывает целый комплекс возможностей, которые повышают конкурентоспособность компании на внутреннем и внешнем рынках и способствуют ее дальнейшему совершенствованию.

ДРУГИЕ СТАНДАРТЫ IAQG

Международной аэрокосмической группой по качеству разработаны также следующие стандарты на системы менеджмента качества: AS 9110 «Требования для организаций авиационной отрасли, осуществляющих обслуживание» и AS 9120 «Требования к организациям-дистрибьютерам в авиационной, космической и оборонной отраслях». Несмотря на то что многие требования могут быть одинаковыми, их реализация будет отличаться в зависимости от вида деятельности компании.

Существует также стандарт AS 9115 «Требования к организациям в авиационной, космической и оборонной отраслях — Поставляемое программное обеспечение». Он является дополнением к AS 9100 для организаций, которые проектируют, разрабатывают и/или производят готовое программное обеспечение и услуги для авиационной, космической и оборонной отраслей. Поставляемое программное обеспечение может быть автономным, встроенным, облачным сервисом, мобильным приложением. Сертификация на соответствие указанному стандарту на сегодняшний день не проводится. Организации сертифицируются по стандарту AS 9100 и должны ссылаться на AS 9115, демонстрируя выполнение его требований.

Некоторые наблюдения из опыта ПРОФКОНСАЛТ ИСМ

Внедрять СМК таким образом, чтобы она использовалась для повышения мотивации персонала (часто этому способствует «Культурная диагностика» в начале проекта или оценка предприятия на соответствие требованиям ISO 45003). Это происходит за счет прозрачности и четкости выполняемых функциональных обязанностей, улучшения внутренних коммуникаций. Повышается вовлеченность сотрудников в процессы компании и их осведомленность в области качества. Мы помогаем управленческим командам найти наилучшие способы решения задач, препятствующих организационному прогрессу. Это больше, чем просто улучшение процессов, это улучшение работы коллектива в целом.

Уникальные особенности отрасли и сложности процессов, продукции и услуг требуют формального процесса управления рисками, который охватывается AS 9100 и используется для принятия решений об операционных процессах и действиях, которые предотвращают, смягчают или контролируют возникающие нежелательные негативные последствия. Бóльшая согласованность и прослеживаемость продуктов и услуг означает, что проблем легче избежать или исправить их. Это невероятно важно в авиационной, космической и оборонной промышленности, т.к. любой дефект и случай несоблюдения требований к качеству может стать определяющим фактором и в конечном итоге привести к трагическому результату.

Кроме того, стандарт AS 9100 требует дополнительных усилий на этапе производства и эксплуатации, включая управление конфигурацией, безопасность продукции и даже предотвращение использования контрафактных деталей.

По нашему опыту одной из типовых ошибок, связанных с функционированием СМК, является то, что при возникновении несоответствий работники не умеют находить их корневые (систематические) причины, что ведет к сохранению механизмов, генерирующих неблагоприятные события и приводящих к их повторному возникновению.

ООО «Профконсалт ИСМ» предлагает уникальный продукт для аэрокосмической отрасли, аналогов которого нет на рынке: анализ корневых причин (АКП) происшествий в области качества, безопасности продукции и безопасности труда. Наш подход основан на опыте, полученном при расследовании авиационных происшествий и инцидентов, а также при внедрении АКП в аэрокосмической, горнодобывающей и нефтегазовой промышленности. А наше решение:

• аккумулирует лучшие практики АКП;
• содержит в себе набор методов АКП, позволяющих проводить поиск причин практически любых событий в области качества и безопасности, но при этом доступных для освоения персоналом;
• включает применение форм, позволяющих организовать имеющиеся данные таким образом, чтобы выявить недостающие, не пропустить ничего существенного и сделать видимыми связи между данными;
• обеспечивает прослеживаемость выводов о причинах происшествия к исходным данным.

Сертификация — это гораздо больше, чем просто документация. Внедрение требований стандарта должно соответствовать действующим практикам именно вашей компании и быть привязано к ним. Важно не забывать, что внедрение AS 9100 не сможет «вылечить» организацию, в которой отсутствует управление, ориентированное на качество. А формирование такой культуры требует приверженности переменам и полной поддержки со стороны руководства.

Перед тем как приступить к внедрению СМК на предприятии аэрокосмической отрасли в соответствии с требованиями AS 9100, следует убедиться в том, что выбранный стандарт применим к вашей организации. В этом помогут консультации наших специалистов.

***

Процесс внедрения систем, необходимых для удовлетворения требований AS 9100, может оказаться быстрее и проще для предприятий, которые уже придерживаются основных правил управления качеством на базе ISO 9001. Следует помнить, что AS 9100 устанавливает общие требования к СМК, применимые к любой организации, относящейся к авиационной, космической и оборонной отраслям промышленности. Стандарт говорит только о том, что должно делаться, но не как. Поэтому при разработке СМК важно определить способы реализации требований с учетом уже сложившейся практики, предусмотреть внедрение конкретных методов и инструментов (например: ЛИН 6 Сигма, АКП, ISO 10001-4 и др.), направленных на совершенствование деятельности организации.

Привлекая независимых опытных консультантов, ваша компания сможет избежать основных проблем, которые могут возникнуть в процессе разработки и внедрения СМК в соответствии с требованиями AS 9100.

Вывод Внедрение системы менеджмента качества по требованиям стандарта AS 9100 представляет собой комплекс операций, затрагивающих различные аспекты бизнеса. Это трудоемкий, но очень важный процесс, который приводит к повышению качества продукции (услуг) и конкурентоспособности компании аэрокосмической отрасли.

---

«ВЫ ОБРЕЧЕНЫ НА ПРОВАЛ В КОМАНДЕ ЕДИНОМЫШЛЕННИКОВ. ДОЛЖНА БЫТЬ КОМАНДА СОРАТНИКОВ С РАЗНЫМИ ВЗГЛЯДАМИ, УМЕЮЩИХ ДОГОВОРИТЬСЯ»

Если сказать коротко то, внедрение системы мониторинга и измерения удовлетворенности потребителей, нам необходимо для понимания, сколько и в течение какого времени тот или иной потребитель готов приобретать наш продукт (товар/услугу) и по какой цене.

Что делает компанию успешной, а ее бренд — уважаемым и достойным именем? В чем секрет профессионального долголетия организации? Как формировать потребительский спрос и повышать потребительскую культуру в такой непростой сфере услуг, как консалтинг? Об этом мы беседуем с Денисом Раевским, генеральным директором «Профконсалт ИСМ» — компании, созданной руководителями профильных служб международных и российских компаний, которая в прошлом году отметила 10-летний юбилей.

— Как правило, успешные компании, существующие много лет, возникают в ответ на потребности рынка. Какой потребительский запрос стал толчком к созданию «Профконсалт ИСМ»?

— В 2008–2009 гг., после очередного экономического кризиса, поднялась волна интереса к внедрению инструментов бережливого производства и производственной статистике. У предприятий возникла острая необходимость повысить эффективность систем менеджмента качества, которые начали стагнировать. На тот момент построение СМК шло в соответствии со стандартом ISO 9001 в редакции 2008 г., которая фактически ничем не отличалась от предыдущей версии, и СМК стали пробуксовывать.

В тот период времени я работал в качестве консультанта по системам менеджмента с Трубной Металлургической Компанией (ТМК), и у руководства возникла идея внедрения производственной системы на базе методологии Lean Six Sigma. Для меня это стало толчком к созданию команды (компании) соратников. Прежде всего мы прошли подготовку и сертификацию в американской консалтинговой компании SSA & Company и с тех пор на протяжении многих лет плодотворно сотрудничаем.

В настоящее время «Профконсалт ИСМ» — их единственный официальный представитель на территории России и стран СНГ в области внедрения инструментов бережливого производства и методологии Lean Six Sigma, разработчиком которой они являются в США.

Что касается реализации проекта с ТМК, то мы сосредоточились на внедрении инструментов бережливого производства и очень глубоко погрузились в производственную статистику. Именно она представляет собой ту информацию, на основе которой можно уменьшить потери. Наибольший эффект мы получили от устранения незавершенного производства, повышения выхода, годного с первого предъявления, и снижения складских запасов. Применение отдельных инструментов Lean Production не обеспечивает достижение серьезных экономических эффектов, которых удается добиться нам. Рано или поздно организационные изменения внутри компании, которых можно добиться за счет внедрения элементов бережливого производства, заканчиваются. Необходимо вникать в технологию производства, в то, как происходит подбор параметров процессов и их стабилизация. Поэтому впоследствии во главу угла встало обучение технологов, производственников и технических специалистов этой системе, фактически подготовка кадрового резерва, который сможет эффективно решать поставленные перед ним задачи. В ТМК мы внедряли производственную систему на базе корпоративной СМК, которую в итоге существенно улучшили, что позволило компании дополнительно получить многомиллионную прибыль, причем в кратчайшие сроки.

Таким образом, первоначальный запрос от рынка состоял в том, чтобы улучшить СМК с помощью других инструментов, и мы были просто пере- гружены работой по направлениям Lean Six Sigma. Кстати, методологический подход бережливого производства — это та же идеология повышения качества в рамках комплексной системы управления качеством продукции (КС УКП), разработанной в начале 1970-х гг. Все- союзным НИИ стандартизации Госстандарта СССР.

Свою миссию мы видим в том, чтобы возобновить знания по КС УКП, для того что- бы найти коренные причины несоответствий и распространить элементы Lean на другие системы менеджмента: 5S от- лично вписывается в охрану труда, получается 6S, где безопасность прежде всего. А студент эколог, проходивший у нас практику, сказал: «Экология и Lean очень похожи, если их рассматривать с точки зрения экономии природных ресурсов». Я с ним согласен.

Впоследствии, в 2015 г., когда вышла уже реально обновленная версия стандарта, мы возобновили консалтинговое направление по системам менеджмента. Прежде всего потому, что я изначально собирал команду специалистов, обладающих компетенциями в области качества, экологии, производственной безопасности, которые работали в реальном секторе и в крупных международных аудиторских компаниях.

— Тем не менее с момента опубликования ISO 9001 в редакции 2015 г. не утихает поток критики в его адрес. Одна из наиболее частых претензий: стандарт декларирует, что делать, но не разъясняет, как.

— Давайте вернемся к истокам — к редакции, которая была опубликована в 1987 г. Несмотря на то что она называлась «Системы качества. Модель обеспечения качества при проектировании, разработке, производстве, установке и обслуживании», по большому счету описывала правила работы ОТК или метрологов. Это был исключительно технический документ, причем практически на 50% заимствованный из практики предприятий Советского Союза. Я не вижу необходимости к нему возвращаться: это будет откатом назад и очень сильно ограничит предприятия в использовании многогранной палитры современных инструментов и методов. Особенно с учетом повсеместного внедрения в производственные процессы автоматизации. Для ответа на вопрос «как?» существует стандарт ГОСТ Р ИСО 9004–2019 «Менеджмент качества. Качество организации. Руководство по достижению устойчивого успеха организации».

Там не то чтобы подробно описаны конкретные алгоритмы, но даны базовые направления. Если мы жестко установим, как делать, и заставим все предприятия делать именно так, безусловно, получим некий стабильный, одинаковый подход, но нестабильный результат из-за разницы в организационном устройстве предприятий, различий в планировании, в производственных процессах, в оборудовании, в культуре предприятий. Излишняя регламентация уничтожит поле для творчества и для совершенствования.

С другой стороны, уж если давать свободу в методах и инструментах построения систем менеджмента, то можно более жестко регламентировать, например, документальную часть. Потому что обязательных документов почти не осталось и выставить несоответствия по тому или иному пункту при проведении аудита — это такое искусство! Новые версии стандартов на системы менеджмента на основе базовой структуры высокого уровня требуют от аудиторов и новых, высоких компетенций. Теперь с институтской скамьи аудитором не станешь. Нужно больше учиться, иметь богатый производственный опыт, знать организацию менеджмента и процессное управление, вдумчиво анализировать документы, чтобы найти узкие места в управлении производством или оказании услуг. Да, модель стандарта стала более сложной для восприятия, но ведь и вся наша жизнь постоянно усложняется. Поэтому я не поддерживаю мнение, что стандарт стал хуже: он стал другим. При этом появился существенный положительный фактор — риск-ориентированное мышление. У предприятий появился мощный инструмент предупреждения возникновения несоответствий или минимизации их последствий на основе превентивного анализа рисков и реализации соответствующих мер.

—В каких отраслях в основном работает компания?

— Если говорить в целом, то мы применяем лучшие практики лидеров международного и российского бизнеса в металлургии, нефтепереработке, нефтегазодобыче, энергетике, агропромышленном комплексе, машиностроении и других направлениях. Становление шло постепенно. Так, с выходом ISO 14001:2015 стало развиваться направление экологического менеджмента, после публикации ISO 45001:2018 — менеджмент охраны здоровья и обеспечения безопасности труда. Причем мы включили в понятие производственной безопасности анализ корневых причин происшествий, который используется в стандарте AS/EN 9100:2009 на системы менеджмента качества в авиационных, космических и оборонных организациях (в данном направлении наша команда обладает редкими компетенциями), много заимствовали из Lean Six Sigma, внедрили новые элементы, такие как шкала временных событий, теория швейцарского сыра (модель причинно-следстве ной связи аварий, используемая в анализе и управлении рисками) и др. Фактически такой подход наряду с охраной труда применим везде: и в управлении качеством, и в экологическом менеджменте, и в других отраслях. Параллельно развивались поведенческий аудит и оценка культуры безопасности на предприятиях — очень востребованное и перспективное на сегодняшний день направление. Особенно востребованы культура безопасности и анализ влияния человеческого фактора. На российском рынке сейчас практически мало кто бы этим занимался комплексно, как наша компания. Поэтому мы намерены интенсивно развиваться, чтобы продвигаться в этом направлении, тем более что есть много собственных наработок, которые уже активно внедряются на предприятиях. Конечно, большая работа ведется в пищевой отрасли — как по Lean Six Sigma, так и по стандартам пищевой безопасности ISO/ FSSC 22001. Я сам регулярно консультирую по направлению менеджмента противодействия коррупции на базе ISO 37001:2016.

— В конечном итоге и аудит, и консалтинг призваны по- мочь предприятиям повысить свою эффективность. На решение этой задачи направлены и усилия Федерального центра компетенций (ФЦК) — оператора федерального проекта «Системные меры по повышению производительности труда» и программы «Лидеры производительности» для управленческого звена. В таком случае зачем предприятиям обращаться в консалтинговую компанию?

— Методы, которые мы внедряем на производстве, не совпадают с методами ФЦК. Наши проекты направлены на достижение устойчивого экономического эффекта всего предприятия, проекты ФЦК — исключительно на увеличение производительности труда. Проблема заключается в том, что необходимо не просто произвести, но и выгодно реализовать произведенный товар, т.е. он должен быть качественным и конкурентоспособным. Но на падающем рынке, когда многие производства закрываются, увеличение производительности ведет к увеличению запасов, т.е. к затовариванию и как следствие, снижению эффективности. Мы активно дискутируем с ФЦК на эту тему. Необходимо работать на повышение экономического эффекта от любых внедрений, и увеличение производительности труда — лишь один из возможных инструментов. Это принципиальное отличие. Кстати, региональные центры компетенций приглашают нас для реализации нестандартных проектов, где то, что прописано по программе ФЦК, не совсем подходит пред- приятию. Особенно это характерно для компаний с высокой долей автоматизации, где процесс идет без непосредственного участия человека, или, как мы говорим, «в трубе».

Что касается программы «Лидеры производительности», то она базируется в основном на преподавании теории. Причем непонятно, как определить, усвоили слушатели эти навыки или нет, пригодятся ли они им, сумеют ли они с их помощью реализовать проекты улучшений на своих предприятиях. Наши тренинги построены совершенно по другому принципу. Модуль для высшего руководства «Чемпионы» нацелен на то, чтобы сформировать у представителей топ-менеджмента понимание, как правильно выбирать проекты улучшений, как ставить задачи для их реализации и как анализировать предоставляемую им информацию и данные. Тренинги для среднего звена и инженерно- технического персонала отличаются глубоким погружением в тему, а еще тем, что каждый участник в процессе обучения должен выполнить реальный проект из своей производственной сферы. Как правило, это одна из целей в области качества, реже — экологии или охраны труда (чаще цели декомпозируются, иногда берутся целиком), причем во главу угла ставится экономический эффект от ее достижения. Иногда мы говорим: «Нет эффекта — нет проекта».

—Расскажите о новых возможностях о бучения в новых условиях.

— Пандемия не обошла стороной и «Профконсалт ИСМ». Но это как китайский иероглиф: с одной стороны — опасность, с другой — возможность, которая заключалась в открытии дистанционного института современного менеджмента, или, как у нас говорят, онлайн-школы. Давно хотелось развить тренинговое направление, ведь мы никогда не читали открытые тренинги — только корпоративные, но лишь с наступлением пандемии это стало насущной необходимостью. Причем охват тем стал значительно шире, чем в рамках непосредствен- но консалтинговой деятельности. Первый тренинг назывался «Стресс. Побеждать нельзя, трансформировать». Почему? Потому что потеря работы, изменение привычного образа жизни привели многих людей к стрессовым ситуациям. Совместно с коучем-психологом был разработан курс комплексного обучения специально для производственных предприятий: видеолекции, домашние задания, чат с преподавателем в мессенджере и несколько онлайн-семинаров. Отклики поступили самые хорошие. Второй и третий тренинги в таком же формате освещают традиционные для нас темы — внутренние аудиты по энергоменеджменту (ISO 50001) и охране труда (ISO 45001). В ближайшее время будет запущен курс внутреннего аудита по стандарту на системы менеджмента качества. Фактически был создан продукт, которого еще нет на российском рынке, и в текущем году мы получили лицензию на образовательную деятельность.

—Если говорить не только о новых возможностях, но и о новых методиках, используете ли вы при проведении аудитов инструменты виртуальной и дополненной реальности?

— 3D-очки — очень дорогая, очень распиаренная, но абсолютно бесполезная в данном случае вещь. Применяя ее во время аудита, вы столкнетесь при выходе на производство с целым рядом проблем.

Первая: запрещена видеосъемка. Если аудиторы ее еще как-то решают, то для консультантов это практически невозможно.

Вторая — безопасность каналов связи. Вы в 3D-очках просматриваете всё производство, а потом транслируете эти технологии на свое рабочее место. А если канал будет не защищен должным образом?

Третья — отсутствие соединения с интернетом в цехах. И это будет самым простым, что нужно решить. Многие производства стоят буквально в чистом поле, и тянуть туда вышки связи экономически неэффективно.

Более того, есть предприятия, где при входе все работники сдают свои телефоны — опять-таки в целях безопасности. О чем мы говорим? О какой виртуальной или дополненной реальности? Существуют более простые и эффективные способы, которые уже неоднократно апробированы, например интервью или демонстрация экрана, т.е. документы можно посмотреть, продемонстрировать и т.д. Обычные мессенджеры позволяют устанавливать надежную видеосвязь. Эти методы гораздо доступнее, но опять-таки при наличии решения защиты канала связи и соблюдении конфиденциальности.,

— Выше вы упомянули о системе менеджмента противодействия коррупции. Это дань моде?

— К необходимости внедрения системы менеджмента противодействия коррупции мы подошли нестандартно — через менеджмент качества и снижение потерь. Любая взятка предполагает удорожание процесса производства и, как следствие, увеличение стоимости продукта, а значит, и снижение эффективности системы управления. К тому же, если товар изначально некачественный и есть отбраковка, размер взятки увеличивается. Тогда эффективность производства снижается на 10–20%, что может привести к ухудшению финансовых показателей пред- приятия и в дальнейшем, как следствие, к разорению. Поэтому на тренингах по противодействию коррупции мы говорим не о взятке как таковой, а о снижении эффективности. Считаю, что это краеугольный камень любой коррупционной составляющей и акцентировать внимание на внедрении этого стандарта для каждого сотрудника, работающего на предприятии, принципиально важно. На официальном сайте «Профконсалт ИСМ» размещено четыре политики: в области качества, в области экологии, в области безопасности и антикоррупционная, которую мы активно внедряем. Было бы замечательно, если и остальные последуют нашему примеру. Потому что, к сожалению, приходится принимать во внимание еще и такой факт, как нечистоплотность консалтинговых компаний, выдающих пакет документов, перевязанных красной ленточкой, без проведения аудита, а нечистоплотные сертификационные органы их сертифицируют. В этом направлении предстоит еще многое сделать, хотя на рынке за последнее время произошли существенные изменения, контроль стал гораздо жёстче. Тем не менее российские сертификационные общества ещё не дошли в этом вопросе до уровня международных компаний. Зарубежные на этом фоне тоже сильно сдали свои позиции. Это усугубляется существующими тендерными процедурами, на- целенными на принцип наименьшей цены. «Профконсалт ИСМ» неоднократно участвовал в государственных тендерах, но, к сожалению, многие из них были проиграны. Тем не менее мы не теряем надежду, работаем в этом на- правлении, обязательно участвуем в торгах, потому что можем получить бонус из другой области.

Например, в Бурятии мы тендер проиграли, но после него нас пригласили провести тренинг по бережливому производству для правительства республики и ряда частно-государственных предприятий. Кстати, в тендерах компаний с частичным государственным участием или коммерческих, например таких, как «Норильский никель», «Роснефть», «Газпром», НОВАТЭК, ЛУКОЙЛ, СУЭК и др., мы выигрываем, Это нормально, это конкуренция.

— Но, как только в 2005 г. впервые появился Федеральный закон № 94-ФЗ «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных или муниципальных нужд», минимальная начальная цена в торгах и тогда уже являлась определяющей. Прошло более 15 лет, а вози ныне там. Почему, на ваш взгляд, ничего не меняется?

— Не секрет, что каждый руководитель предприятия или отдельного подразделения заинтересован в экономии средств. Но при отсутствии у такого управленца элементарной дальновидности организация закупок с учетом толь- ко желания сэкономить здесь и сейчас выходит компании боком. Приведу простой пример. Когда вы покупаете автомобиль, то смотрите только на цену или еще на другие параметры? Есть такое понятие «стоимость владения». И стандарт ISO 55001 «Управление активами», и концепция комплексного обслуживания оборудования (TPM — один из методов Lean Six Sigma) подразумевают стоимость владения активом, или оборудованием, или единицей техники, что включает в себя стоимость закупки, поставки, обслуживания, капитального ремонта и вывода из эксплуатации, а также учитывает ее производительность и качество производства. Если бы при организации тендеров всё это принималось во внимание, то экономический эффект от закупки был бы в разы выше. Мы неоднократно показывали высшему руководству в рамках выполнения проектов Lean Six Sigma,что скупой платит дважды.

—Какие качества необходимы хорошему управленцу, чтобы сделать свою компанию успешной?

— Прежде всего — участие во всем высшего руководства. Если руководитель декларирует приверженность какому-либо принципу, он на 100% должен ему соответствовать. Начинать нужно с себя. К примеру, несмотря на руководство компанией, я до сих пор консультирую — как минимум по одному крупному проекту в год. Это необходимо для того, чтобы постоянно быть в тонусе, не растерять свои навыки и, кроме того, чтобы держать руку на пульсе, т.е. понимать, с какими задачами и проблемами сталкиваются консультанты. Руководитель в консалтинге должен быть играющим тренером. Согласно моему опыту, если заказчиком выступает первое лицо компании, можно гарантировать, что проект будет успешным. Следует также неукоснительно соблюдать взятые на себя обязательства перед сотрудниками, при этом ни в коем случае не идти на поводу у их хотелок, работать строго в рамках достигнутых и зафиксированных договоренностей. Если какие-то пожелания не были заблаговременно озвучены, я готов вернуться к их обсуждению, но опять-таки всё должно быть включено в договор. Это позволяет мне сохранять честные взаимоотношения со всеми моими сотрудниками.

Следующий фактор успеха —команда соратников. Президент группы компаний Bosco di Ciliegi Михаил Куснирович как-то сказал мне: «Если у тебя команда единомышленников, значит, вы все мыслите одинаково и обречены на провал. Должна быть команда соратников, которые мыслят по разному, но умеют договариваться». Очень важным показателем здоровья компании является то, что, когда люди из нее уходят (не важно, на повышение или в другую сферу деятельности), они и я не хлопаем дверью окончательно — продолжаем сотрудничать.

Наконец, еще одним ключом к успеху является вклад в развитие, и снова в развитие, и затем опять в развитие. Это не- прерывный процесс, потому что на рынке востребованы только те специалисты, которые обладают самыми современными и актуальными компетенциями. Мы вкладываем огромные, не постесняюсь этого определения, средства в обучение и повышение квалификации персонала, которое проходит в России, США и Европе. Кроме того, компания подписана на авторитетные, в основном зарубежные, экспертные издания, что очень важно для профессионального роста и наращивания компетенций сотрудников. Кроме того, мы не берем вчерашних выпускников на работу — только на практику. Это принципиальное требование, потому что для этой деятельности необходимо наличие производственного опыта. Если специалист не обладает пониманием, как организация устроена изнутри, он никогда не сможет консультировать. Поэтому каждый сотрудник нашей компании руководил тем или иным профильным направлением.

Консультант — это мини-директор проекта, досконально понимающий, как всё должно работать. Каждый консультант может быть аудитором, но не каждый аудитор может быть консультантом.

Так что, да, у нас есть все необходимые факторы, чтобы быть и оставаться успешными. Мы накопим опыт и ресурсы, а затем двинемся дальше, шагнем выше.

Беседовала Татьяна Киселева, главный редактор журнала Business Excellence

ПРЕДИСЛОВИЕ

Статья адресована руководителям организаций, руководителям и специалистам профильных служб управления качеством, охраной труда и промышленной безопасностью, охраной окружающей среды, в также членам комитетов по постоянному совершенствованию в этих областях.

Статья является результатом осмысления и обобщения нашего многолетнего опыта консультирования внедрению международных стандартов менеджмента, а также опыта аудита систем управления качеством, безопасностью труда и охраной окружающей среды многих предприятий по производству продукции и оказанию услуг нефтегазовой, горнодобывающей, металлургической, машиностроительной, пищевой и других отраслей. Она выражает наше субъективное мнение по предмету и потому не претендует на истину в последней инстанции. Вместе с тем, мы надеемся, что ее положения окажутся полезны и созвучны аудитории практиков.

СОСТОЯНИЕ ВОПРОСА

Среди факторов мотивации организаций совершенствовать системы управления (имеющие профильную направленность: качество, безопасность труда, охрана окружающей среды, энергоэффективность, активы и т. д.)  доминирующим до настоящего времени фактором было внедрение международных стандартов менеджмента.

Несмотря на декларируемую стандартами добровольность их внедрения, такая добровольность часто является условной и возникает  от давления внешних обстоятельств, среди которых ключевую роль играют требования заказчиков и условия предоставления организации финансовыми институтами внешнего финансирования. Эти обстоятельства по-прежнему будут в ходу, т.к. для тех же заказчиков и финансовых институтов требование соответствия систем управления организациями международным стандартам менеджмента простая форма задания критериев доступа к тендерам и финансовым ресурсам.

Международные стандарты менеджмента содержат множество правильных и обоснованных требований, которые должны быть реализованы в системах управления. Вместе с тем, стандартам менеджмента присущи и существенные недостатки. О недостатках международных стандартов менеджмента, издаваемых ISO и IAQG, процедур их разработки и введения в действие мы писали здесь и здесь.

Кратко об основных из них:

1. Необоснованность и слабость многих, в том числе ключевых, положений стандартов, следствием чего реализация требований не дает должного эффекта или вовсе ничего не дает ни организации, ни заказчикам, ни акционерам и иным заинтересованным сторонам.

2. Отсутствие со стороны организаций-разработчиков стандартов серьезной методической поддержки реализации даже тех требований стандартов, которые обладают потенциалом полезности. Следствием этого обстоятельства является возможность реализации требований без ощутимого позитивного влияния на систему управления.

Дополнительным обстоятельством, девальвирующим эффект от внедрения международных стандартов менеджмента, является устройство и работа существующей системы аккредитованной сертификации. О некоторых из ее недостатков мы писали здесь. Анализ проблем, порождаемых нынешней системой аккредитованной сертификации, также можно найти здесь https://www.oxebridge.com/emma/surviving-iso-9001-in-the-age-of-scandal/ и здесь http://users.neo.registeredsite.com/9/2/0/18247029/assets/Annex_SL_White_Paper_6.29.18.pdf.

На наш взгляд, истоки одной из самых значимых проблем сертификации заложены стандартом ISO 17021-1-2015. В нем много сентенций на тему беспристрастности (impartiality), в том числе фраза «4.2.2 Имеется понимание, что источником дохода сертификационного органа является клиент, платящий за сертификацию, и что это является потенциальной угрозой для беспристрастности» («4.2.2 It is recognized that the source of revenue for a certification body is its client paying for certification, and that this is a potential threat to impartiality»). К чести авторов стандарта, они заметили эту угрозу и даже известили пользователей, что знают о ней. Только вот в отношении мер, которые бы купировали влияние этой угрозы, в стандарте ни слова. Как это обстоятельство сказывается на беспристрастности сертификационного органа? Самым непосредственным образом: беспристрастность часто проигрывает выполнению плана по доходам. У нас есть множество примеров подобных ситуаций применительно к различным органам сертификации, но компанией Oxebridge собраны более впечатляющие примеры, дающие представление о серьезности проблемы https://www.oxebridge.com/emma/?s=Carmel+Forge, https://www.oxebridge.com/emma/?s=Suzhou+New+Hongji https://www.oxebridge.com/emma/branksy-iatf-need-to-address-takata-airbag-scandal/ https://www.oxebridge.com/emma/iaf-and-iaqg-remain-unscathed-as-kobe-steel-ceo-is-forced-to-resign-in-aerospace-scandal/

https://www.oxebridge.com/emma/japanese-accreditation-body-jab-at-heart-of-japans-product-falsification-scandals/?mc_cid=1bf4fdb212&mc_eid=62cd1de6bf  и др.

Итогом влияния этих и других обстоятельств является несоответствие ожиданиям от внедрения международных стандартов менеджмента, утрата доверия к ним как у организаций-пользователей, так и у иных заинтересованных сторон.

Косвенное подтверждение этому наблюдению можно найти в опубликованном на днях ISO обзоре за 2017 год количества выданных сертификатов  https://www.iso.org/the-iso-survey.html . Ниже представлены сведения об изменении числа выданных сертификатов за год числа по наиболее массовому стандарту ISO 9001.

Регион	Изменение количества выданных сертификатов ISO 9001 за 2017 год, %
Всего	-4,3
Африка	-16,2
Центральная и Южная Америка	-12,6
Северная Америка	-13,6
Европа	-13,7
Восточная Азия и Тихоокеанский регион	6,9
Центральная и Южная Азия	-3,6
Средний Восток	-11,1

Изменение количества выданных сертификатов ISO 9001 по некоторым странам выглядит следующим образом

Страна	Изменение количества выданных сертификатов ISO 9001 за 2017 год, %
США	-17,7
Канада	-11,9
Великобритания	-1,1
Франция	-6,8
Германия	-2,4
Италия	-35
Испания	-7,1
Япония	-8,9
Российская Федерация	-31,3
Китай	12,1

Комментарии к этим и другим цифрам обзора, их достоверности и корректности выходят за рамки данной статьи. Ограничимся лишь констатацией факта: количество выданных в мире сертификатов ISO 9001 упало на 4,3%, наиболее драматичное падение следует отметить в Италии, России, США, Канаде, Японии, Испании. В пояснительной записке к обзору сказано, что такие флуктуации в данных могут быть объяснены тем, как данные формируются. Это не факт, а предположение без серьезного исследования, потому цифры в таблицах отчета следует до появления более разумных объяснений воспринимать, как они есть. 

Основной причиной существующего положения вещей является неспособность международных организаций ISO и IAQG производить «соответствующую продукцию»[1], которая, в свою очередь, является следствием их практической независимости от организаций-пользователей международных стандартов. Формально на качество разработки стандартов ISO должны оказывать влияние национальные органы стандартизации стран-членов ISO и организаций-членов IAQG. Но, судя по качеству разработки международных стандартов менеджмента, такого влияния не прослеживается.

Даже если под давлением пользователей стандартов IAF, ISO и IAQG займутся наведением порядка в этой работе, процесс этот не будет скорым и не факт, что успешным. В этих условиях формального соответствия международным стандартам менеджмента, даже подтвержденного авторитетными и добросовестными международными органами, недостаточно. Организациям, которым действительно необходима реальная, практически ощутимая отдача от систем управления, требуются дополнительные инструменты их поддержания и совершенствования,

Основанием для этого утверждения служит то обстоятельство, что ни одна организация (за исключением тех, чье положение на рынке близко к монопольному) не может существовать без реально работающей системы управления качеством. Это в одинаковой мере относится и к Боингу, и к парикмахерской, и к пивному ларьку. Ни одна организация, даже с не самой высокой культурой безопасности труда, не заинтересована в травматизме работников. Но предупреждение травматизма невозможно без рабочей системы управления безопасностью труда. Ни одна организация, оказывающая существенное воздействие на окружающую среду, не сможет сосуществовать с проблемами в этой области без риска для своего благополучия, а это также требует работоспособной системы экологического управления. Факторы заинтересованности в том, чтобы соответствующая система управления работала, как внутренние, так и внешние, в той или иной мере есть у многих организаций. Имеется множество примеров, когда организации создают хорошо структурированную и глубоко эшелонированную систему управления, превосходящую по своим масштабам, глубине и содержанию тот минимум требований, который определен международными стандартами менеджмента. Военная терминология здесь уместна, поскольку СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ – ЭТО СИСТЕМА БАРЬЕРОВ, НАПРАВЛЕННЫХ НА ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ ПРОБЛЕМ В ОБЛАСТИ ОТВЕТСТВЕННОСТИ СИСТЕМЫ, а также на своевременную и адекватную реакцию на проблемы, когда меры предупреждения проблемы не срабатывают.

Какие основания считать, что организациям необходимы какие-то специальные действия по поддержанию и совершенствованию систем управления? Почему нельзя обойтись инструментами, применявшимися до внедрения стандартов менеджмента, и инструментами, привнесенными с внедрением стандартов менеджмента? Почему вообще возникает потребность в совершенствовании систем? Не является ли она придумкой авторов международных стандартов с упоминаемой в каждом стандарте темой «непрерывного совершенствования» (“continual improvement”)?

Нет, не является. Системы управления несмотря на самые благие цели и намерения при их создании, во-первых, бывают ИЗНАЧАЛЬНО НЕ ВПОЛНЕ СОВЕРШЕННЫ, во-вторых, они СТАРЕЮТ СО ВРЕМЕНЕМ, утрачивая свои первоначальные защитные свойства.

Недостатки проектирования систем управления

Изначальное несовершенство систем управления как правило обусловлено ошибками, допущенными при проектировании систем. Такие ошибки вызваны главным образом дефицитностью обоснованных методов и методик построения систем.

В настоящее время стандарты менеджмента определяют, что должно быть реализовано в соответствующей системе управления. В отношении же того, как это должно быть реализовано, организациям предоставляется полная свобода. Свободой этой организации пользуются по-разному и с разным результатом. Одни стараются найти эффективные решения, которые будут иметь ценность для организации. Другие довольствуются решениями, которые обеспечивают формальное соответствие требованиям стандарта и/или иным требованиям заинтересованных сторон, но при этом задача полезности решений в явном виде не ставится. И в тех, и в других случаях как правило привлекаются консалтинговые компании, методические возможности которых играют существенную, часто определяющую роль в том, как будет спроектирована и как будет работать система управления. Методические возможности консалтинговой компании важны как при разработке решений по реализации требований стандарта, так и при их внедрении в организациях-заказчиках. Они зависят главным образом от:

1. политики консалтинговой компании, ее направленности на продуктивные решения или на любые решения, обеспечивающие доход компании,
2. должной постановки методической работы в консалтинговой компании,
3. научного потенциала консалтинговой компании: этого требует разработка методических документов, на которых основывается консалтинг. Разработка стоящей методики требует исследования соответствующей предметной области, правильной постановки задачи, выработки критериев, которым должно соответствовать предлагаемое решение, анализа существующих решений и выбора из них наиболее подходящих или разработка нового, или доработанного решения, если существующие решения не удовлетворяют принятым критериям,
4. доступности консалтинговой компании лучших практик, желания и возможностей инвестировать в их целенаправленный поиск, сбор, анализ, обработку и применение,
5. практического опыта консультантов в сфере производства или услуг, достаточного, чтобы знать и понимать производственную среду и предлагать решения, пригодные для применения в условиях реального производства продукции или услуг, умения адаптировать решения к условиям и организационной культуре организации заказчика,
6. уровня и качества базового образования консультантов,
7. уровня знаний и навыков консультантов в профильной области – той области, к которой относится система управления, в смежных областях и в области регулярного менеджмента,
8. опыта работы с грамотными и требовательными заказчиками, когда заказчик не дает консультанту возможности реализовать в его системе управления нерабочие решения,
9. умения писать документы простым и ясным языком,
10. политики коммуникаций с заказчиком, умения слушать и слышать заказчика, но, вместе с тем, никогда не соглашаться с заказчиком, если реализация его требований идет или может пойти во вред организации,
11. качества обратной связи консалтинговой компании с заказчиками и умения извлекать уроки из неудач и ошибок и т. п.

Это серьезный набор условий, и не всякая консалтинговая компания готова ему соответствовать. Поэтому компетентность консалтинговых компаний, оказывающих услуги организации, существенно разнится, а предлагаемые ими решения часто являются источником неработоспособности или низкой результативности систем управления.

Если организация не привлекает консультантов и разрабатывает систему управления своими силами[2], то это не сильно меняет ситуацию: организация должна обладать примерно теми же компетенциями, что и консалтинговая компания. Обоснованно ожидать, что, организация будет сильна в вопросах знания своей деятельности, но вероятность того, в остальных вопросах она будет так же компетентна, невелика. Поэтому результаты разработки системы управления силами организаций также существенно различаются.

Именно по этой причине, с нашей точки зрения, одновременно с международными стандартами менеджмента должны разрабатываться и вводиться в действие методические документы, в которых содержательно и ясно описаны методы реализации базовых требований стандартов, определяющих облик и результативность системы управления. Такая практика не является чем-то новым и экзотическим, так работают, например, Европейское Агентство по Авиационной Безопасности (EASA), выпускающее не только Правила, но и Приемлемые Средства Соблюдения Соответствия и Руководящие Материалы (Acceptable Means of Compliance (AMC) and Guidance Material (GM)) https://www.easa.europa.eu/document-library/acceptable-means-of-compliance-and-guidance-materials. Аналогичным образом поступает Международная Организация Гражданской авиации (ICAO), выпускающая, в частности, Стандарты и Рекомендованные Практики (Standards and Recommended Practices (SARPs) в области обеспечения авиационной безопасности https://www.icao.int/safety/SafetyManagement/Pages/SARPs.aspx.

Существенным условием гарантии работоспособности решений, примененных при проектировании системы управления, является всесторонняя оценка и практическая апробация процедур в реальных, где это возможно, условиях применения. Это простой и эффективный способ проверки процедур, но применяется он не повсеместно, не систематически и не с должным тщанием. Это создает условия для игнорирования требований процедур работниками, которым предписано их выполнять, и применения тех действий, которые работникам представляются более правильными и удобными. Мы называем такое явление ПАРАЛЛЕЛЬНЫМИ СИСТЕМАМИ, когда в организации сосуществуют формальные процедуры, которые не выполняются из-за их неадекватности, и реальные процедуры, которые применяются в практической, деятельности. Тщательная проверка и апробация процедур позволяют также выявить неопределенность и нечеткость требований, что создает риски неправильного выполнения работ. По логике даже при пропуске ошибок в процедурах при введении их в действие, эти ошибки должны быть выявлены на этапе применения процедур с помощью системы проверок, принятых в организации. На практике же этого не происходит, на недостатки процедур обращается внимание только тогда, когда случаются неблагоприятные события, и эти события надлежащим образом расследуются.

Одним из инструментов выявления несоответствий процедур, в частности, должен быть периодический их «анализ и обновление при необходимости» (требование ISO 9001:2008, п. 4.2.3 b), что должно служить формальным барьером для исключения применения неадекватных процедур. В ISO 9001:2015[3] это требование исчезло напрочь, нынешняя редакция п. 7.5.2 с) никаким образом не требует такого анализа, что формально позволяет его не проводить. Сравните и почувствуйте разницу.

ISO 9001:20008 «Должна быть установлена документированная процедура, определяющая меры управления, необходимые, чтобы: b) анализировать и при необходимости обновлять и повторно утверждать документы»

ISO 9001:2015 «При создании и обновлении документированной информации организация должна обеспечить соответствующие: c) анализ и одобрение с точки зрения пригодности и адекватности»

Новой редакцией требования фактически уничтожен анализ, как условие обновления документов.

Другой новацией ISO является исключение обязательной документированности процедуры управления документами[4]. Ранее требование документированности процедуры управления документами требовало от организации иметь формальные правила обращения с документами, и это было худо-бедно работающим инструментом обеспечения их соответствия и барьером для исключения проблем с документами. Нынешняя редакция допускает наличие виртуальной процедуры, что кратно увеличивает риск неправильных действий персонала при подготовке и применении документов. Это небрежность и непонимание основ функционирования систем управления.

ISO также произвела на свет негодную конструкцию «документированной информации». Если у организации была документированная процедура управления спецификациями (документами), необходимо оставить ее в действии, проанализировать, при необходимости выправить с учетом опыта ее применения и применять. У нас имеется огромная масса примеров натуральных бед из-за дыр в этой процедуре, поэтому виртуальной процедуры управления документами допускать никак нельзя.

Наш многолетний опыт консультирования и проведения аудитов организаций различного масштаба и значимости изобилует примерами как отдельных нерабочих решений в системах управления, так полностью нерабочих систем управления (работоспособность системы управления можно качественно оценить по количеству, характеру, масштабу и последствиям неблагоприятных событий в области ответственности системы управления). И обусловлены они в основном недостатками проектирования. Это запрограммированные сбои в работе систем управления.

Чаще всего недостатки проектирования сказываются на реализации

1. процессного подхода в системах управления качеством: выделению процессов, описанию процессов, определению целей процессов и критериев их функционирования и результативности, методов мониторинга и управления
2. процедур и методик

• идентификации опасностей, оценки и управления рисками в системах управления качеством и безопасностью продукции, управления безопасностью труда и др.
• идентификации и управления экологическими аспектами и экологическими рисками
• управления несоответствующей продукцией (нынче это необоснованно называется управлением «несоответствующими выходами»)
• управления специальными процессами
• обращения с несоответствиями и корректирующих действий
• анализа корневых причин происшествий в области ответственности системы
• оценки соответствия применимым требованиям
• управления изменениями
• управления спецификациями (документами) и записями
• планирования в системах управления
• оценки результативности системы управления и т.п.

Недостатки в реализации этих элементов систем управления приводят к неэффективности их функционирования и выпадению из управленческого цикла значимых областей и участков ответственности систем.

Старение систем управления

Даже удовлетворительно спроектированная система управления может со временем утрачивать свои защитные свойства. Происходит это по причинам изменения внешней среды и внутренних обстоятельств организации, не замеченных и/или не отработанных своевременно системой управления. Назовем это условно физическим старением систем. Физическое старение решений должно выявляться как периодической их ревизией пользователями, так и системой проверок организации. Но следует отметить, что эти инструменты не всегда срабатывают, и несоответствия решений часто выявляются только при серьезных сбоях в работе системы.

Помимо физического старения, существует также и моральное старение заложенных в систему решений, когда появляются более надежные и эффективные решения, чем те, которые применены в действующей системе управления организации. Поэтому в организации должен применяться механизм регулярного сканирования лучших отраслевых и общеотраслевых практик. При этом не следует забывать, что лучшие практики могут быть (и есть!) не только за пределами организации, но и в ее стенах, и в холдинге, в который входит организация.

При изучении и отборе лучших практик для применения организациям следует иметь ввиду, что в менеджменте распространено такое явление, как мода на какой-то инструмент, который его создатели и/или промоутеры продвигают как средство решения определенных или всех проблем. Это не всегда так, потому к подобным веяниям следует относиться критически, стараться разобраться в них и определить границы применимости соответствующего инструмента. Наилучшим способом убедиться в полезности инструмента – это попросить провайдеров указать компании, где он внедрен, и изучить состояние дел на месте.

ЧТО ДЕЛАТЬ?

Как ошибки проектирования систем, так и их старение, требуют систематических действий со стороны организации. Организация может предпринять их своими силами, если у нее есть достоверная картина состояния дел в области применения системы управления, понимание, что необходимо делать и как, а также необходимые для этого ресурсы. Если этих возможностей у организации нет или их недостаточно, то имеет смысл подумать о привлечении консультантов.

Профконсалт ИСМ давно и, по отзывам клиентов, успешно занимается поддержанием и совершенствованием систем управления организаций, как крупных национальных и международных компаний и их дочерних обществ, так и менее крупных, но значимых для экономики страны и регионов компаний.

Среди наиболее востребованных продуктов:

1. анализ неблагополучных областей, разработка плана улучшений и методическая поддержка его реализации,
2. общая диагностика систем управления с целью выявления потенциала их совершенствования,
3. внедрение конкретных клиентоориентированных решений из набора лучших практик,
4. единовременная и на регулярной основе оценка соответствия,
5. тренинги, ориентированные на определенные отрасли и конкретных клиентов по

• реализации процессного подхода,
• установлению KPI для процессов и систем,
• оценке соответствия систем управления и их отдельных сегментов,
• оценке СИСТЕМНЫХ рисков и возможностей в области качества и безопасности продукции, в области безопасности труда и в области охраны окружающей среды
• идентификации опасностей и оценки рисков в области безопасности труда,
• идентификации экологических аспектов и оценке экологических рисков
• управлению изменениями во всех системах управления
• анализу корневых причин происшествий
  • в области качества и безопасности (относится к аэрокосмической отрасли) продукции и услуг,
  • в области безопасности труда
• разработке документов систем управления
• управлению знаниями организации
• человеческому фактору.

Тренинги проводятся для следующих категорий работников

1. Высшее руководство
2. Руководители среднего звена
3. Руководители и специалисты профильных служб
4. Рабочие группы по доработке систем управления и члены комитетов по качеству, охране труда и охране окружающей среды.

Из областей применения лучших практик, которые пользуются спросом, можно выделить такие как:

1. Реализация процессного подхода в организации.

Потенциал процессного подхода используется в недостаточной мере в значительной части организаций. Услуга основана на собственной апробированной в течение двух десятилетий в различных отраслях промышленности методике и включает анализ и пересмотр состава процессов, описания и реквизитов процессов

2. Анализ и совершенствование конкретных процессов организации.

Услуга применяется к наиболее сложным и ответственным с точки зрения системных рисков процессам, как

• закупки,
• взаимодействие с заказчиками,
• разработка и проектирование продукции,
• технологическая подготовка производства,
• управление производством,
• метрологическое обеспечение и др.
• Идентификация опасностей и оценка рисков
• в области качества и безопасности продукции и услуг,
• в области безопасности труда.

Для идентификации опасностей и оценки рисков в этих областях применяется процедура, являющаяся результатом обобщения лучших практик, содержащихся в стандартах AS 91XX, ISO 17776, а также опыта их применения в нефтегазовой, горнодобывающей и авиационной промышленности.

• Обращение с несоответствиями и корректирующие действия.

Используемая нами методика позволяет выстроить процедуру корректирующих действий таким образом, чтобы адекватно реагировать на несоответствия с учетом их влияния на качество и безопасность продукции или услуги, на безопасность труда, на окружающую среду, а также на соответствующую систему управления.

• Анализ корневых причин происшествий в области соответствия продукции, безопасности продукции и безопасности труда.

Это разновидность процедуры обращения с несоответствиями, применяемой к событиям, последствия которых неприемлемы для организации. Для анализа подобных событий применяется особая процедура анализа, основанная на требованиях стандарта IEC 62740:2015 и методических документах атомной промышленности.

• Оценка соответствия.

Здесь речь идет о всех видах оценок обязательствам по соответствию, включая внутренние аудиты и практикуемые организациями иные виды контроля. Ошибки в проектировании и организации контроля приводят к тому, что организации не имеют достоверной картины состояния дел в области ответственности систем, не видят протечек в системах и соответственно ничего не предпринимают для их устранения.

• Совершенствование критериев оценки результативности систем управления.

Для лучшего понимания состояния дел в области ответственности системы управления необходимы не только обобщенные показатели результата применения системы, но и более детализированные оценки ее результативности и функционирования. Применяемая нами методика формирования критериев результативности и функционирования систем управления позволяет организации всесторонне и всеобъемлюще представлять работу системы и на этой основе своевременно предпринимать меры предупреждения и реагирования на ухудшение показателей и неблагоприятные тенденции.

• Постановка заплаток в системах управления, обусловленных несовершенством стандартов менеджмента.

Услуга состоит в формулировке и применении требований, компенсирующих ошибки и неточности в международных стандартах, разработке и применении решений, реализующих эти требования.

Источниками лучших практик для нас служат:

1. Международные стандарты (не только менеджмента), издаваемые ISO, IAQG, IATF, API, IEC и др.

Во многих стандартах есть сильные положения, которые могут быть применены не только к системам управления, которым адресован стандарт, но и к иным системам управления и иным отраслям. В частности, требования стандартов AS 91XX к закупкам, к безопасности продукции, к предотвращению применения контрафактной продукции актуальны и успешно могут быть применены не только в аэрокосмической отрасли, но и в других отраслях.

• Лучшие отраслевые практики, разрабатываемые под эгидой:
• Международной ассоциации производителей нефти и газа (IOGP)
• Международного совета по горнодобывающей промышленности и металлам (ICMM)
• Международной ассоциации по охране окружающей среды в нефтяной промышленности (IPIECA),
• Центра безопасности химических процессов (CCPS),
• Института энергетики (EI),
• Европейского агентства по авиационной безопасности (EASA),
• Международной организации гражданской авиации (ICAO)
• Института CMMI (CMMI Institute) и др.
• Сайты профессиональных сообществ
• Методические материалы консалтинговых компаний, находящиеся в общем доступе
• Политики и стандарты в общем доступе ведущих компаний нефтегазовой горнодобывающей, металлургической, пищевой, авиационной и других отраслей промышленности
• Наш многолетний опыт работы в международных консалтинговых компаниях и опыт консультирования и аудита российских и зарубежных компаний
• Наш производственный опыт, позволяющий предлагать только работающие решения

Знаниями лучших практик и навыками их внедрения мы делимся и готовы делиться далее с теми организациями, у которых есть

1. потребности во взгляде на их систему управления и беспристрастной ее оценке со стороны,
2. области дискомфорта состоянием дел в системе управления или на отдельных ее участках,
3. потребность во внешней поддержке системы управления

РЕЗЮМЕ

1. Стандарты менеджмента содержат много полезных и жизненно необходимых положений, реализация которых несет реальную ценность организации, ее заказчикам и иным заинтересованным сторонам. Эти положения должны быть реализованы в системах управления безусловно. Вместе с тем, стандартам менеджмента присущи недостатки, которые должны быть учтены при доработке систем управления и компенсированы.
2. Внедрение международных стандартов менеджмента необходимая, но лишь первоначальная ступень в становлении и развитии систем управления, эдакий минимум требований для организации, который обеспечивает соответствие требованиям стандартов, но соблюдения которого недостаточно для того, чтобы система управления была гарантированно успешной и выполняла свое предназначение на все последующие времена.
3. Организации не могут успешно функционировать без работоспособных систем управления качеством и безопасностью продукции, безопасностью труда и охраной окружающей среды. В то же время системам управления в той или иной мере присущи несовершенства, обусловленные недостатками проектирования систем и их физическим и моральным старением. Поэтому организации должны предпринимать систематические действия по совершенствованию систем управления и их развитию на основе лучших практик.
4. Для выявления лучших практик, применимых в организации, и их последующего применения в организации должен существовать соответствующий механизм, компетенции и ресурсы. Если внутренних компетенций и ресурсов организации недостаточно, для совершенствования систем управления рекомендуется привлекать компетентных консультантов.
5. Профконсалт ИСМ готов предложить услуги по обслуживанию систем управления организации, их внешнюю поддержку функционирования на основе широкого спектра продуктов, ориентированных на отрасли и конкретных клиентов. Де-факто мы уже являемся компанией по обслуживанию систем управления, услугами которой пользуется множество клиентов, которых в силу сложившихся отношений будет более правильным отнести к нашим партнерам. Но мы будем рады предложить наши услуги внешнего сопровождения систем управления и новым клиентам, заинтересованным в том, чтобы их системы управления работали исправно и верно служили интересам организации.
6. Отличительные признаки работающей системы управления:
7. основные опасности невыполнения системой своего предназначения выявлены и в отношении каждой из них действует система барьеров, не позволяющая опасности проявиться и нанести организации ущерб,
8. возникающие в области ответственности системы проблемы решаются в рабочем порядке в рамках рутинных процедур без излишнего напряжения сил и средств.

Если в организации не совсем все так, то в этом случае статья может помочь понять, что делать, и сформулировать дальнейшие шаги, чтобы прийти к иному, более комфортному для организации, уровню функционирования системы управления и результату.

Возникли вопросы? Вы можете получить бесплатную консультацию у наших экспертов. Свяжитесь с нами по указанным контактам в шапке страницы или заполните форму обратной связи, и мы сами с Вами свяжемся!

---

[1] Речь в данной статье идет только об основных международных стандартах менеджмента качеством IS0 9001, AS 91XX, охраной труда ISO 45001 и охраной окружающей среды ISO 14001.

[2] В чистом виде редко встречается, организации, как правило, стараются позаимствовать на стороне хоть какой-то опыт построения системы управления.

[3] Благодаря единой для всех стандартов менеджмента структуре, определенной Annex SL of the Consolidated ISO Supplement to the ISO/IEC Directives, Part 1 эта же формулировка повторена и в ISO 14001:2015 и в ISO 45001. Анализ недостатков, привнесенных внедрением Annex SL, можно найти в статье Милта Денча «The Negative Impact of Annex SL on ISO Management Systems Standards http://users.neo.registeredsite.com/9/2/0/18247029/assets/Annex_SL_White_Paper_6.29.18.pdf

[4] В ISO 9000:2015, п. 3.8.7 документы, устанавливающие требования, именуются спецификациями.

Эта статья посвящена переходу Организаций к новым версиям стандартов ISO 9001, ISO 14001 и стандарту ISO 45001. Аудитория поста прежняя: руководители и ведущие специалисты профильных служб: качества, охраны труда и промышленной безопасности, охраны окружающей среды.

Так сложилось, что ISO практически одновременно ввел в действие новые редакции стандартов управления качеством и управления окружающей средой, и со сдвигом на два с половиной года — стандарт управления безопасностью труда. Таким образом, все Организации, сертифицированные по предыдущим версиям этих стандартов и желающие продлить сертификацию, до 15 сентября (для ISO 9001 и ISO 14001) и трех лет (для ISO 45001), ожидает дружный переход к этим стандартам.

Какие возможности даст Организациям переход к новым версиям стандартов, и как организовать переход рациональным образом, предлагается кратко рассмотреть в статье.

Как мы уже отмечали ранее, наша Компания не несет функцию продвижения стандартов ISO и относится к ним, не как к венцу человеческого творения, а как к продукту деятельности ISO с присущими этому продукту достоинствами и недостатками, сильными и слабыми положениями, то есть как данности, повлиять на которую возможностей немного, но можно учесть при доработке системы управления своей Организации.

Не вдаваясь в детальный анализ каждого отдельного стандарта, что не входит в задачи данной статьи, следует отметить общее впечатление: в целом стандарты стали лучше, в том смысле, что внедрение новых или претерпевших существенные изменения требований действительно может добавить пользы от соответствующей системы управления.

Среди наиболее значимых изменений:

Позитивные новшества

1. Более тщательный подход к формулированию области применения систем менеджмента.
2. Управление системными рисками, как для СМК, так и для СЭМ и СУБТ.
3. Полезные, можно сказать необходимые, дополнительные требования и изменения в части реализации процессного подхода (ISO 9001:2015).
4. Введение во всей группе стандартов управления изменениями.
5. Важные дополнения к порядку обращения с несоответствиями.

Вредные и сомнительные новации

1. Отказ от обязательной документированности ряда процедур СМК и упорное продолжение отказа от них для СЭМ и СУБП.
2. Введение нового надуманного и бесполезного термина «документированная информация».
3. Требование учитывать возможности.
4. Отказ от представителя руководства по системам.
5. Отказ от предупреждающих действий.
6. Распространение процессного подхода на систему экологического управления и управления безопасностью труда.

Несмотря на перечисленные минусы, в том числе весьма серьезные, общий вывод о новых версиях стандартов: в целом они позитивны, и внедрять их стоит.

Но, поскольку в связи с внедрением стандартов предстоит модернизация существующих систем управления, уместно воспользоваться моментом и провести ревизию систем на предмет, все ли в них в порядке, все ли устраивает их пользователей и бенефициаров. На наш взгляд, переход к новым версиям стандартов – благоприятная возможность выполнить такую работу и, где есть показания, косметически либо основательно подремонтировать действующие системы управления.

Какие же области деятельности могут обладать потенциалом улучшения?

Практическая работа на предприятиях в рамках консалтинга и сертификации указывает на следующие области, где может содержаться потенциал улучшения.

Реализация процессного подхода. В силу разных обстоятельств, методическая основа процессного подхода с самого начала появления этого требования в стандарте ISO 9001:2000 не отличалась определенностью и хорошим описанием. Рекомендации по внедрению процессного подхода с существенным опозданием появились на сайте ISO в виде руководства ISO/TC 176/SC 2/N 544R3. Но они слишком общи, чтобы служить практическим инструментом реализации процессного подхода на предприятии. В этих условиях многие предприятия вынуждены были довериться консультантам, либо собственному пониманию предмета. Редкие консалтинговые компании провели исследовательскую работу по поиску того, что можно было бы отнести к научному фундаменту процессного подхода, и на этой основе построили свои решения. В результате реализации процессного подхода получились какими получились, часто очень далекими от ожиданий. К наиболее существенным недостаткам реализации процессного подхода следует отнести:

• Неправильное выделение процессов, когда состав основных, поддерживающих и управленческих процессов не соответствует реальным процессам Компании, отнесение к процессам видов деятельности. Все это приводит к выпадению из процессного управления целых областей деятельности.
• Неадекватные описания процессов, что лишает смысла саму идею описания.
• Неадекватные критерии и методы мониторинга, что не позволяет организовать управление процессом.

Процессная модель с подобными недостатками вредна хотя бы потому, что создает видимость процессного управления и некой его ценности для Организации, которых на самом деле нет.

Чтобы понять, необходимо ли компании корректировать свою процессную модель, рекомендуется, полагаясь на собственные накопленные представления о полезности своей процессной модели, в рамках перехода провести ее независимую ее оценку.

Управление рисками в области безопасности труда. Практика оценки соответствия систем управления охраной труда и промышленной безопасностью множества компаний свидетельствует, что процедуры оценки рисков большей частью далеки от совершенства и не выполняют предписанную им роль проактивного средства предупреждения травматизма и профзаболеваний.

Среди основных недостатков: несовершенство либо просто отсутствие модели определения опасностей, опасных событий и связанных с ними рисков; неопределенность критериев для оценки вероятности и тяжести последствий опасных событий и условий выполнения такой оценки, отсутствие требований к определению и описанию мер управления рисками, неприменение принципа практически целесообразного низкого уровня (ALARP) при оценке допустимости рисков.

Если Организация действительно заботится о безопасности труда своих работников, система управления рисками в этой области должна быть объектом постоянного мониторинга на предмет того, справляется ли она с возложенными на нее функциями, и постоянного совершенствования.

Управление экологическими аспектами.

Некоторые компании, стремясь упростить себе жизнь, отказались от реестров экологических аспектов, сославшись на природоохранную документацию, в которой эти аспекты идентифицированы. В определенной мере так оно и есть. Но в этом случае создаются условия, при которых в область контроля системы экологического менеджмента не попадают возможные экологические воздействия, связанные с выбросами в атмосферу, проливами и просыпями материалов и прочими неблагоприятными событиями подобного характера от нештатных или аварийных событий. В новом стандарте они называются «нештатные условия и разумно предсказуемые чрезвычайные ситуации (В оригинале стандарта: «abnormal conditions and reasonably foreseeable emergency situations». Следует обратить внимание, что речь идет о непредвиденных событиях, а не масштабных происшествиях в терминах МЧС)».

При правильной процедуре идентификации экологических аспектов, основанной на составлении реестров, и правильном ее применении такие события и связанные с ними воздействия и аспекты, как правило не теряются. При этом процедура идентификации и оценки экологических аспектов должна обеспечивать выявление и учет не только имевших место, но и потенциально возможных событий и связанных с ними воздействий и аспектов. Это обстоятельство часто упускают из виду.

Другим следствием безреестровой схемы можно считать низкую осведомленность персонала подразделений «о фактических или потенциальных экологических воздействиях своей работы». Реестр, конечно, не панацея, и прямой связи между составлением реестра и осведомлённостью персонала об экологических воздействиях его работы нет. Тем более, что стандарт, как старый, так и новый, требуют осведомленности только о существенных экологических аспектах (что с нашей точки зрения неверно). Тем не менее, при составлении реестров участие в этом процессе персонала подразделений позволяло подразделению иметь полную картину своих аспектов, воздействий и связанных с ними мер управления. А ознакомление с реестрами персонала, выполняющего работу на соответствующем участке, давало определенную уверенность в его осведомленности и об аспектах, и о воздействиях, и о мерах управления.

Еще одним обстоятельством, на который стоит обратить внимание при пересмотре процедуры идентификации: процедура должна предусматривать не только выявление и оценку аспектов, но и анализ адекватности мер управления аспектами.

Обращение с несоответствиями. Умение Организации обращаться с несоответствиями и извлекать уроки из анализа неблагоприятных событий в значительной мере характеризует ее систему управления. Вместе с тем, Организации в большинстве своем справляются с этой задачей неважно. Приходилось встречать ситуации, когда даже после тяжелейших несчастных случаев Организация даже близко не подходила к их исходным причинам, что консервировало ситуацию и сохраняло условия для повторного возникновения несчастных случаев по тем же причинам.

Одной из причин такого явления была дефицитность общепризнанных процедур и методов анализа несоответствий, применение которых ведет к нахождению из корневых причин. Ситуация изменилась с появлением стандарта МЭК 62740:2015, который является хорошим подспорьем, чтобы улучшить положение дел в этой области.

Эти и другие, лучше известные Организациям недостатки существующих систем управления, можно поправить в рамках перехода к новым версиям стандартов

О стратегии и сроках переходах

Наблюдая за планами и практическими действиями клиентов в этом вопросе, можно отметить всеобщую тенденцию отодвинуть переход на конец переходного периода, приурочив его к надзорному визиту или ресертификации. С общечеловеческой точки зрения, желание отнести заботы, связанные с переходом, «на потом», объяснимы. Более того, сам переход в конце отведенного срока, экономически оправдан. Вопрос в том, как Организации собираются переходить к новым версиям стандартов и какие цели при этом перед собою ставят.

Если цель только внедрить новые требования стандартов, то для планирования перехода целесообразно принять во внимание приведенные ниже основные изменения стандартов, которые могут потребовать существенных доработок систем управления.

Изменения, которые могут потребовать существенных доработок систем управления

ISO 9001

Область изменений	Сущность изменений
Контекст	При планировании системы необходимо учитывать контекст организации и требования заинтересованных сторон
Область применения	Если требования применимы, исключения невозможны
Процессный подход	Введены дополнительные требования, наиболее существенное — учесть риски и возможности. Введено требование документировать.
Лидерство руководства	Существенно расширены требования к обязательствам руководства
Роли, ответственность и полномочия в организации	Расширена область ответственности, ответственность Представителя руководства согласно прежней версии стандарта перераспределена
Учет рисков и возможностей	Требуется определить риски и возможности и их учесть
Планирование изменений	Требуется проводить изменения управляемым образом
Знания организации	Необходимо определить, поддерживать и обеспечить доступность знаний
Требования к закупкам	Детализированы требования к закупкам и меры управления закупками
Производство продукции и предоставление услуг	Дополнены требования к управляемым условиям производства, выпуску продукции, управлению несоответствующей продукцией. Введены требования к деятельности после поставки, управлению изменениями.
Несоответствия и корректирующие действия	Уточнен порядок обработки несоответствий и проведения корректирующих действий

ISO 14001

Область изменений	Сущность изменений
Контекст	При планировании системы необходимо учитывать контекст организации и требования заинтересованных сторон
Процессный подход	Де факто введены требования процессного подхода в системе экологического менеджмента и требование документировать процессы
Лидерство руководства	Введены новые требования к демонстрации лидерства
Учет рисков и возможностей	Требуется определить риски и возможности и их учесть
Планирование	Ведется на основе аспектов, рисков и возможностей, обязательств по соответствию
Планирование и управление операциями	Планирование и управление операциями распространено на весь жизненный цикл продукции
Реагирование на ЧС	Распространено на всех лиц, работающих под управлением организации
Мониторинг и измерения	Предписано оценивать экологическую результативность
Несоответствия и корректирующие действия	Уточнен порядок обработки несоответствий и проведения корректирующих действий

ISO 45001

Область изменений	Сущность изменений
Контекст	При планировании системы необходимо учитывать контекст организации и требования заинтересованных сторон, прежде всего работников
Процессный подход	Введены требования процессного подхода в системе управления безопасностью труда (СУБТ) и требование документировать процессы
Лидерство руководства	Значительно расширены требования к демонстрации лидерства
Участие и консультирование	Существенно расширены требования к участию и консультированию работников
Идентификация опасностей и оценка рисков	Существенно дополнены требования к идентификации опасностей и оценке рисков. Требуется дополнительно оценивать риски, относящиеся к СУБТ. Введены новые требования по идентификации опасностей и оценке рисков подрядчиков
Учет возможностей	Требуется определить и учесть не только риски, но и возможности, определение возможности наиболее адекватно из 9001/14001/45001
Осведомленность	Дополнены требования к осведомленности
Планирование и управление операциями	Введены новые требования по менеджменту изменений, аутсорсингу процессов, влияющих на СУБТ и закупкам
Реагирование на ЧС	Дополнены требования к подготовленности и реагированию на ЧС
Мониторинг и измерения	Предписано оценивать результативность СУБТ и иметь для этого критерии
Анализ СУБТ	Существенно расширены области анализа
Несоответствия и корр. действия	Требования к обращению с несоответствиями, расследование происшествий и несоответствий регламентируются единым разделом и существенно расширены.

С учетом приведенных изменений могут быть рекомендованы следующие этапы перехода

Этапы перехода к новым версиям ISO 9001, ISO 14001 и стандарту ISO 45001

При данных этапах может быть рекомендован следующий график доработки систем

График доработки СМК, СЭМ и СУБТ при переходе к новым версиям ISO 9001, ISO 14001 и стандарту ISO 45001

Этапы проекта	Месяцы с начала проекта
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Анализ системы управления и подготовка плана ее доработки
Разработка/доработка и отработка в производстве базовых процедур: оценки рисков и возможностей в области качества, описания процессов СМК, СЭМ и СУБТ, идентификации и оценки значимости экологических аспектов и оценки рисков и возможностей в области охраны окружающей среды.идентификации опасностей и оценка рисков в области безопасности труда
Подготовка курса и обучение рабочей группы внедрения
Доработка/разработка описаний процессов СМК, СЭМ и СУБТ, оценка рисков и возможностей в области качества, идентификация и оценка значимости экологических аспектов и оценка рисков в области охраны окружающей среды, идентификация опасностей и оценка рисков в области безопасности труда.
Доработка системных и операционных процедур, описания системы
Подготовка курса и обучение требованиям доработанной системы и ее проверке внутренним аудитом
Проверка системы внутренним аудитом и подготовка анализа системы высшим руководством

По нашим оценкам, комфортный, в плановом режиме, без спешки и «скашивания углов» срок доработки систем Организации с учетом новых и измененных требований стандартов – около 7-9 месяцев. Для холдингов корпоративные базовые процедуры должны быть разработаны/доработаны до начала перехода к новым версиям стандартов дочерних обществ. Если же при переходе будут поставлены задачи одновременного с переходом улучшения систем управления, то в этом случае правильным будет ориентироваться в среднем на год работы. С учетом изложенного, график перехода на новые версии стандартов для холдингов будет выглядеть следующим образом.

График доработки СМК, СЭМ и СУБТ холдингов при переходе к новым версиям ISO 9001, ISO 14001 и стандарту ISO 45001

Этапы доработки корпоративных систем управления	Месяцы с начала проекта
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Доработка корпоративных стандартов систем управления с учетом требований ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 и ISO 45001												Завершение перехода
Доработка с учетом требований ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 и ISO 45001 систем управления дочерних обществ

Дочерние общества могут переходить на новые версии стандартов самостоятельно на основе собственного понимания методов реализации требований новых версий стандартов. Но в этом случае не будут задействованы механизмы реализации корпоративных политик через общие корпоративные правила, и такой сценарий перехода вряд ли устроит корпоративные органы управления. Потому в предложенном графике есть свой смысл, и мы рекомендуем корпоративным органам управления иметь что-то подобное под руками.

Надеюсь, эти заметки помогут руководителям в выборе подходящей стратегии перехода, в определении объема предстоящей работы и в формировании планов перехода и бюджетов.

Возникли вопросы? Вы можете получить бесплатную консультацию у наших экспертов. Свяжитесь с нами по указанным контактам в шапке страницы или заполните форму обратной связи, и мы сами с Вами свяжемся!