1. ОТЧЕГО НЕ РАБОТАЮТ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Основные составляющие неуспеха проектов внедрения международных стандартов — это сами международные стандарты, консультанты, процедуры отбора и люди — персонал организаций, внедряющих стандарты.

Стандарты

Международные стандарты — это сборники эмпирических правил, вынесенных из управленческого опыта компаний, которые собраны в международном масштабе под эгидой ISO и приняты согласно процедуре ISO. Их можно рассматривать, как свод неких правил хорошего тона, в отношении которых страны-участницы ISO договорились, что этого набора достаточно, чтобы соответствующую деятельность компании можно было считать упорядоченной, а ее результат — предсказуемым. Предполагается, что если компания соблюдает эти правила, то есть основания для уверенности в том, что она способна последовательно, если это касается качества, выпускать продукцию или оказывать услуги, которые соответствуют требованиям и ожиданиям Заказчиков, а если охраны труда, промышленной безопасности, охраны окружающей среды и т. д., то, как минимум, соответствовать если не сразу, то по мере внедрения, требованиям заинтересованных сторон, законодательным и нормативным требованиям.

Каждый, кто более или менее продолжительное время применял международные стандарты на системы менеджмента знает, что стандарты помогают в работе. Как правило в них нет положений, которые в той или иной мере не были бы необходимы или, по крайней мере, полезны организации, их внедрившей. Вместе с тем, специалистам-практикам также хорошо известно, что в стандартах встречаются откровенно слабые и декларативные требования, пунктуальное выполнение которых мало что дает и организации, и заинтересованным сторонам. Поэтому одной из задач при внедрении международных стандартов является использование по максимуму их сильных сторон, и применение работоспособных решений при реализации слабых положений стандартов. Мы называем это постановкой заплаток. Причин подобных недочетов в продуктах ISO множество: это и недостаточная близость к практике разработчиков проектов стандартов, и недостаточный профессионализм представителей отдельных национальных органов по стандартизации-членов ISO, и отсутствие механизма принятия во внимание мнений специалистов за пределами формальной процедуры одобрения стандарта, а также сама процедура принятия стандартов – голосованием, когда голос страны, чьи представители лучше других разбираются в предмете, может просто остаться в меньшинстве.

Консультанты

Причина, почему нужны консультанты, как известно, кроется в самих стандартах: там написано, что надо делать, но не написано, как. Теоретически специалисты предприятий могут доискаться до отдельных методических руководств по реализации требований стандартов в недрах сайта ISO. Но, во-первых, эти материалы немногочисленны, фрагментарны и не покрывают всего множества вопросов, возникающих при принятии решений о методах реализации требований. Кроме того, сами требования изложены специфическим и не всегда понятным языком, усугубленным трудностями перевода, ибо в великом и могучем не всегда есть подходящие аналоги английских терминов, а также просто недостатками перевода, с которым не всегда все хорошо.

На этом этапе и появляется необходимость в людях, которые помогут понять требования стандарта и предложить методы их реализации, то есть в консультантах. И от выбора консультанта очень сильно зависит, будет ли система рабочей или нет. Основные проблемы неэффективности систем менеджмента, связанные с консультантами, в недостаточном знании последними стандартов, в выдаче за требования стандарта собственных суждений, отсутствие методической базы консалтинга, а именно, собственных или заимствованных методик реализации требований, в отсутствии практического опыта работы на производстве, в сфере услуг или в госорганах и навязывании в связи с этим оторванных от жизни решений, не подходящих методам работы и практикам организации. Следует напомнить, что на консультанта нигде не учат, для консультантов не существует процедур одобрения и сертификатов, как например, для аудиторов сертификационных органов. Консультанты учатся, как правило, у себе подобных в тех фирмах, куда они попали, и соответственно их компетентность в построении систем менеджмента в значительной мере зависит от их учителей.

Процедуры отбора

Заказчики обычно обладают широким набором инструментов, как выбором компании-консультанта на многие годы осложнить себе жизнь. Рассмотрим более подробно эту тему, поскольку тема граблей является предметом нашего постоянного интереса и изучения, и мы давно чувствуем, что морально не вправе держать в тайне результаты этих наблюдений.

Среди наиболее эффективных инструментов достижения этой цели: разработка общего для всех участников отбора технического задания при помощи приближенного к организации, некомпетентного консультанта, с негодным содержанием и нереальными сроками выполнения этапов работ. Как правило это проистекает от некомпетентности того лица Заказчика, которому доверено разработать технические требования к отбору, но которое не сведуще в предмете и потому не может оценить, что ему предлагают некачественный продукт. Масштаб бедствия возрастает, если речь идет об общих технических требованиях для предприятий холдинга.

Пример из смежной области. Так, одна очень крупная компания разработала общее для всех предприятий ТЗ на проведение сессий HAZOP, в котором на проведение самой сессии HAZOP установки отводилось 5-7 дней, в то время, как анализ только основных узлов занимает в среднем не менее 10 дней. И это для компании, в которой аварийность установок привела к нереальным потерям и людей и активов. Кого может привлечь такая компания к тендеру? Да только того, кто составил такое ТЗ. А результат? Только отметка о выполнении, потраченный без толку бюджет и законсервированная проблема.

Подобные действия сразу отсекает от отбора тех исполнителей, которые не могут себе позволить терять репутацию на ровном месте.

Другим инструментом является процедура отбора, в которой техническим специалистам Заказчика, будь они даже семи пядей во лбу, отводится крайне незначительна роль в принятии решения о выборе компании-консультанта. Процедуры отбора многих организаций, направленные якобы на защиту от коррупции, на самом деле надежно защищают организацию от компетентных исполнителей, услуги которых по определению не могут быть дешевы, если компании-консультанты привлекают лучших специалистов и вкладывают средства в развитие. Организации горды этими процедурами, хотя на самом деле, эти процедуры – повод для беспокойства о будущем организации. В быту их руководители не ездят на автомобилях отечественной разработки и не носят костюмы с вещевого рынка, на работе же они позволяют себе покупать то, что подешевле. До той поры, пока не обожгутся. Но сколько времени пройдет и сколько возможностей при этом будет упущено – зависит от обучаемости организации и появления мотивации к эффективным решениям.

Верхом некомпетентности являются процедуры отбора, в которых услуги консалтинга и услуги сертификации Исполнителю предлагается предоставить в одном пакете. Этим грешат, например, дочерние общества нескольких очень крупных компаний с государственным участием. Происходит это от дремучего невежества организаторов процедур, точнее их технических специалистов, которым по роду деятельности положено знать, что так делать нельзя. Ни одна уважающая себя консалтинговая компания не может позволить себе участвовать в таком отборе. Поэтому выбирается откровенный мусор с рынка услуг.

Люди

Особенность консалтинга в том, что, консультант, насколько бы не был он компетентен, не может разработать и внедрить систему менеджмента самостоятельно, без участия организации Заказчика. Продукт консалтинга, начиная от модели системы менеджмента и заканчивая процедурами, по которым предстоит работать организации – это совместный продукт консультантов и Заказчика, и по-другому быть не может. Этим самым мы хотим сказать, что консультант абсолютно зависим от Заказчика. Не может он прыгнуть выше головы и внедрить систему там, где первому лицу эта работа безразлична, где профильные службы не имеют представления о стандартах и не подготовлены к их внедрению, где менеджмент не имеет мотивации к тому, чтобы система действительно работала и стала обычным рабочим инструментом менеджмента.

2. ЕСЛИ ВАМ НУЖНА РАБОЧАЯ СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА

Учет недостатков стандарта. Чтобы компенсировать возможные исходные недостатки стандарта, необходимо:

a) воспользоваться правильным переводом стандарта. Если в Вашей организации есть специалисты в предметной области, которые хорошо знают английский язык, то они помогут с выбором. Если нет – то последовать совету тех, кому можно доверять,

b) прибегнуть к услугам компании-консультанта, которая убедит Вас в том, что имеет представление об этих недостатках и о методах их компенсации при выстраивании системы менеджмента; выяснить это можно, например, на курсах обучения проводимых компанией либо при представлении компанией-консультантом своих услуг.

Выбор консультанта. Выбором консультанта компания может облегчить себе жизнь, а может и создать трудности на многие годы. Каковы же признаки правильной компании – консультанта?

Это прежде всего люди – консультанты с адекватным, как правило техническим образованием, опытом, хотя бы непродолжительным, практической работы на производстве или в сфере услуг, подготовкой на курсах ведущего аудитора по соответствующему стандарту, внушающим доверие перечнем выполненных проектов. Даже если у компании нет долгой проектной истории, такая история может быть у ее сотрудников. Критерием отбора для проекта конкретного консультанта-исполнителя обычно является его резюме.

Во-вторых, понятное техническое задание (спецификация) на оказание консультационных услуг полного цикла или выполнение работ ограниченного характера. В техническом задании или спецификации работ, добросовестные консультанты раскрывают как минимум что будет сделано, в какие сроки и результаты каждого этапа. Такое техническое задание является не только свидетельством уважительного отношения компании к Заказчику, но и элементом ее культуры, и определенным свидетельством того, что Заказчик получит, что хотел.

В-третьих, умение компании-консультанта представить свои услуги, донести их суть, рассказать о методах своей работы. Поэтому обязательным элементом выбора компании-консультанта должна быть встреча с ее представителем, чтобы выслушать и понять, как компания собирается выполнить конкретный проект именно в организации Заказчика. Встреча лицом к лицу даст возможность из первых рук получить информацию и задать вопросы, которые в сумме позволят профильной службе организации составить представление о возможностях консалтинговой компании и более обоснованно выбрать партнера по выполнению работы. Вероятность ошибки при таком подходе существенно меньше, чем при заочном отборе на основе заполненных форм.

В-четвертых, посещение учебных курсов Компании. По их содержанию и по манере проведения можно составить косвенное представление об уровне услуг компании. Если курсы Вас впечатлят, то есть основание полагать, что и услуги консалтинга будут не хуже.

Процедуры отбора. Они могут быть любыми, но обязательно должны включать следующее:

· изучение истории компании-претендента,

· изучение данных о компетентности консультантов,

· анализ предложенного компанией технического задания на выполнение услуг,

· встречу с представителем, отвечающим за техническое соответствие услуг.

Рекомендуется посещение учебных курсов по выбранному стандарту, предлагаемых компанией. Цена услуг должна быть адекватна уровню предлагаемых услуг и уровню консультантов.

Попытка внести на отбор пакетное предложение о консалтинге и сертификации свидетельствует о серьезных проблемах с компетентностью людей, принявших и одобривших такое решение. Исправить ситуацию можно только тотальным просвещением Заказчиков, которые имеют стремление к просвещению. Будет также предусмотрительным иметь ввиду, что добросовестные участники отбора вряд ли оставят без внимания и отреагируют на подобные случаи, как минимум: информированием о недопустимости таких действий высшего руководства Заказчика, общественности и органов аккредитации. Последние без задержки примут меры, чтобы отобрать сертификат, полученный в результате пакетного решения.

Люди. Высшее руководство. Идеальный вариант, чтобы идея внедрения системы менеджмента была выношена менеджментом организации, неважно, то ли под напором внешних обстоятельств, то ли под влиянием положительных примеров, и у него имелись если не убежденность в необходимости системы менеджмента, то хотя бы ощущение того, что система нужна для дела, и далее без нее вести бизнес не будет благоразумным шагом.

Обучение руководителей проекта внедрения. Необходимым элементом внедрения международных стандартов является опережающее обучение профильных служб на авторитетных курсах. Какие курсы являются авторитетными, организация должна решить для себя сама, это обычная процедура выбора провайдера обучения. До прихода консультантов руководители профильных служб и специалисты, которым будет поручено вести проект внедрения, должны пройти такое обучение, в идеале, если позволяет уровень подготовленности, – на курсах ведущих аудиторов по соответствующему стандарту. Для начинающих осваивать стандарт лучше начать с курса по введению в стандарт, с последующим, по мере освоения стандарта, прохождением курса ведущего аудитора. Это позволит разговаривать с консультантами на одном языке, правильно формулировать задачи консультантам и понимать, какой результат должен быть получен. Одним из примеров лучших практик в этом вопросе является практика Норильского никеля.

О самих курсах. Многие руководители профильных служб полагают, что если они направят своих специалистов на открытые курсы по соответствующему стандарту, то после посещения курсов специалисты будут способны самостоятельно доработать систему менеджмента организации до требований стандарта. Это далеко не так, точнее совсем не так. Во-первых, если курсы проводятся даже международными компаниями, то это, как правило, централизованно разработанные курсы с точки зрения аудиторской, то есть с точки зрения оценки соответствия системы менеджмента требованиям стандарта. Это полезные знания, и посетив достойные курсы действительно можно получить знания, как проверять систему. Но не как ее создать или доработать. Преподаватели, как правило, аудиторы, такими знаниями просто не обладают. Если же обучение проводит приглашенный консультант, да еще и по авторской методике, то он в принципе может Вам рассказать много интересного и полезного о внедрении требований. Но объем полученной информации не будет достаточным, чтобы затем самостоятельно построить систему, потому что методы внедрения систем менеджмента – это обычно ноу-хау консалтинговой фирмы, которую представляет консультант, и потому они не делаются общим достоянием, и ими не делятся на открытых курсах. Эти методы компания раскрывает, работая с конкретным клиентом, с которым у нее заключен договор. Во-вторых, решения по внедрению требований стандартов не являются универсальными. Общие методики реализации требований, применяемых консалтинговыми организациями, правильными консультантами всегда адаптируются под методы и практики работы организации. По этой причине, не следует ожидать, что во время обучения выдадут нечто вроде поваренной книги с рецептами решений по внедрению требований стандарта в Вашей организации.

Обучение рабочей группы внедрения. Обучать рабочую группу внедрения до начала проекта внедрения можно, но малопродуктивно. Дело в том, что любой нормальный проект внедрения международного стандарта на систему менеджмента начинается с диагностики системы управления компании. Во время диагностики не только оцениваются существующие процедуры и практики с точки зрения степени их соответствия требованиям стандарта, но и изучаются методы работы организации. На основе этого изучения готовится учебный курс для рабочей группы, разрабатываются кейсы и упражнения, что делает курс прикладным, адаптированным к практике организации, а потому эффективным.

Мотивация персонала. Мотивировать персонал, прежде всего руководителей высшего, среднего звена и линейных руководителей на внедрение требований стандарта – дело высшего руководства организации. Успешность этого предприятия, как уже отмечалось выше, всецело зависит от того, насколько мотивировано первое лицо организации, насколько сильна и авторитетна в организации профильная служба. Здесь мало что зависит от консультанта, но если эти условия имеют место, то проект идет легко, а все возникающие проблемы решаются в рабочем порядке.

3. ПРИЗНАКИ ХОРОШЕЙ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА:

– В системе нет ни лишних документов, ни лишних работ

– Персонал не замечает систему, выполнять ее требования естественно для каждого работника

– Система помогает руководителям, они видят в ней пользу для своей работы и инструмент повышения ее эффективности

– KPI используются руководителями как приборная доска для мониторинга результативности и достижения поставленных целей

– Система саморегулируема части реакции на возникающие проблемы: «хорошая система отличается не отсутствием ошибок, а реакцией на ошибку».

Один из элементов успеха предприятия – удовлетворенность потребителя организацией, ее продуктами и услугами. Отсутствие обратной связи от потребителей влечет за собой спад продаж. Собственникам и руководителям бизнеса становится все более очевидной взаимосвязь между удовлетворенностью потребителей и финансовыми результатами деятельности. В статье рассмотрены практические вопросы, связанные с разработкой и внедрением системы мониторинга и измерения удовлетворенности потребителей в соответствии с ISO 10004. Рассмотрена взаимосвязь ISO 9001, ISO 10001, ISO 10002, ISO 100004, особенности разработки данной системы в сегменте B2B.

Необходимость разработки и внедрения системы мониторинга и измерения удовлетворенности потребителей

Одной из проблем является отсутствие информации об удовлетворенности потребителей, что влечет за собой спад продаж.

Необходимость разработки и внедрения системы мониторинга и измерения удовлетворенности потребителей обусловлена:

1) необходимостью укрепления позиций на рынке и повышения финансовых результатов деятельности;

2) потребностью предоставления высшему руководству достоверной и актуальной информации не в разовом порядке, а системно:

a. для принятия управленческих решений, в том числе в области ценообразования, выстраивания стратегии и тактики взаимодействия с потребителями;

b. для улучшения продуктов/услуг, процессов и характеристик организации, которые ценятся потребителями и служат целям предприятия. Такие улучшения могут укрепить доверие потребителей и привести к увеличению прибыли;

3) желанием предприятий быстро реагировать на изменения рыночной ситуации и удержать имеющихся потребителей;

Внедрение системы мониторинга и измерения удовлетворенности потребителей, нам необходимо для понимания сколько и в течение какого времени тот или иной потребитель готов приобретать наш продукт (товар/услугу) и по какой цене.

Почему разработка и внедрение такой системы становится актуальной именно сейчас? Взаимодействие с потребителями оттачивалось десятилетиями, компании и так измеряют удовлетворенность потребителей. Что изменилось за последние годы? Подход к изучению потребителя и его мотивации. Компании отказываются от деления заказчиков на важных и неважных. И маленьким, и большим «китам» (small and large «whales») присваивается одинаковый приоритет ввиду быстрой эволюции бизнесов, высокой конкуренции и мгновенных изменений рыночной ситуации. Один из ключей к успеху это непрерывное взаимодействие с клиентом, быстрое получение обратной связи (quick feedback) и моментальное реагирование (instant response), создание эффективных процессов для мониторинга и измерения удовлетворенности потребителей, не забывая, что вся полученная информация должна быть отработана внутри компании в зависимости от её стратегии и целей. «Лучшими практиками» является информирование потребителей с недостаточной удовлетворённостью о предпринятых мерах внутри компании для повышения удовлетворённости, ведь удержание потребителя всегда в 5-ть раз дешевле завоевания нового.

Современный потребитель очень разборчив. Большинство клиентов избегают повторного обращения в компанию после неудачного опыта. Последствия плохого опыта, как правило, хорошо задокументированы. «Исследования показывают, что 82% компаний перестали вести бизнес с поставщиками из-за плохого опыта и 95% предприняли какие-либо действия в результате неудачного опыта, в том числе почти 80% неудовлетворённых потребителей рассказывают другим о своем опыте».

Согласно ISO 9000 п. 3.9.2, под удовлетворенностью потребителей понимается восприятие потребителем степени, в которой ожидания потребителя были выполнены. Жалобы являются распространенным показателем низкой удовлетворенности потребителей, но их отсутствие не обязательно означает высокую степень удовлетворенности потребителей. Даже если требования потребителя были согласованы и выполнены, это не обязательно гарантирует высокую степень удовлетворенности потребителя. В международной практике наиболее распространены методики расчёта удовлетворённости потребителя, основанные на подсчёте индексов, относящиеся к удовлетворенности потребителей NPSи CSI. Особенность данных индексов в том, что данные, полученные при расчете не дают полного представления об удовлетворенности потребителей и не могут являться достаточным обоснованием для принятия управленческих решений без учета особенностей сегментов В2В, В2G, В2С и др.

Как разработать и внедрить?

Для того, чтобы разработать и внедрить систему мониторинга и измерения удовлетворенности потребителей требуется:

1. Провести диагностический аудит и стратегическую сессию, на которой разработать концепцию удовлетворенности потребителей, учитывающую особенности рынка, на котором работает предприятие);

2. На основе концепции создать методику анализа удовлетворённости потребителей, включая опросные листы и методику их обработки;

3. Внести соответствующие изменения и дополнения в локальные нормативные акты (ЛНА). Одна из типичных ошибок состоит в том, что предприятия, входящие в состав группы компаний, ведут каждое по своей методике работу по мониторингу и измерению удовлетворенности потребителей, при этом ЛНА предприятий, входящих в холдинг, не содержат единообразного подхода к мониторингу и измерению удовлетворенности потребителей

4. Определить группу «пилотных потребителей» и произвести апробацию разработанной методики путём сбора, регистрации, обработки и анализа информации об удовлетворенности потребителей продукции на уровне предприятия и в рамках холдинга/группы компаний;

5. Скорректировать методику по результатам апробации при необходимости, так же возможно провести верификацию данной методики в международных сертификационных обществах.

В обязательном порядке предполагается интеграция с существующими на предприятии системами менеджмента качества (например, ISO 9001), что обеспечит целостность системы управления, а также гарантирует, что:

₋ информация по удовлетворённости потребителя будет рассмотрена высшим руководством в ходе анализа функционирования системы менеджмента;

₋ руководством будут оценены соответствующие Риски и возможности, а также поставлены цели по показателям удовлетворённости и выделены соответствующие ресурсы.

Если компания активно внедряет инструменты Бережливого производства, Lean 6 Sigma или Производственную систему, необходимо помнить о таком понятии как «Голос потребителя». Именно информация об удовлетворённости потребителей должна стать одним из источников «Голоса потребителей» и постановки тем проектов улучшений с использованием этих прикладных инструментов.

Основой для разработки методики анализа удовлетворённости потребителя будут являться существующие практики в компании, особенности рынка на котором оно работает (В2В, В2G, В2С) и международные стандарты:

a) ISO 10001, Менеджмент качества. Удовлетворенность потребителя. Руководящие указания по кодексам поведения для организаций;

b) ISO 10002, Менеджмент качества. Удовлетворенность потребителей. Руководство по работе с претензиями в организациях;

c) ISO 10003, Менеджмент качества. Удовлетворенность потребителя. Руководящие указания по разрешению спорных вопросов вне организаций;

d) ISO 10004, Менеджмент качества. Удовлетворенность потребителя. Руководящие указания по мониторингу и измерению.

Особенности мониторинга и измерения удовлетворенности потребителей в сегменте В2В

В сегменте В2В существует особенности разработки и внедрения системы мониторинга и измерения удовлетворенности потребителей. Эти особенности могут быть тесно связаны с отраслевыми характеристиками участников рынка, требований законодательства, продукции и т.п.

Первая особенность связана с расчетом индексов, прежде всего индекса NPS. В сегменте В2В применение классической методологии расчета индекса NPS приведет к искажению данных, ошибочным результатам. Требуется разработка модифицированной методики расчета индекса NPS. Следует также учитывать, что в некоторых отраслях предприятия имеют не большое количество клиентов на рынке присутствия конкретного предприятия.

Вторая особенность связана с тем, что в сегменте В2В взгляд на продукцию или услуги со стороны потребителя более придирчив, так как советы директоров крупных компаний обращают внимание на такие риски, как информационная безопасность (Cyber security), прерывание цепочки поставок (Supply chain disruption), комплаенс (Compliance). Поэтому требуется значительно больше усилий для того, чтобы подробно объяснить потребителю:

• как работает каждый продукт;
• какую ценность для бизнеса он предлагает в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе;
• почему он безопасен и экономически выгоден для конкретного потребителя.

На рынке В2В действуют требования регулирующих органов в части антимонопольного законодательства и противодействия коррупции. Это необходимо учитывать при составлении опросных листов.

Третья особенность связана с тем, что «жизненный цикл» поставки продукции на рынках (В2В) присутствия конкретного предприятия имеет более продолжительный период и более сложную структуру, чем в продукция в сегменте В2С. Поставки сложной технологической продукции могут состоять из многих траншей в течение года, различных по количеству продукции, продолжаться в течении нескольких лет, а поставки продукции в сегменте В2С чаще реализуются в рамках более простых систем поставок.

Четвертая особенность связана с получением обратной связи от потребителя. В сегменте В2В важно провести опрос таким образом, чтобы опросить не одного сотрудника потребителя, несколько должностных лиц, которые влияют на принятие решений. Типичная ошибка состоит в том, что, стремясь получить от потребителя ответ на прямой вопрос методологии NPS «Рекомендуете ли вы…», остаются без внимания такие важные направления (и связанные с ними процессы) взаимодействия с потребителями, как качество продукции, процесс закупки, удобство складского приема (на склад потребителя) и др.

Пятая особенность касается выборки. При формировании выборки потребителей в целях проведения анкетирования и последующего расчета индекса NPS может быть использован принцип Парето, включая АВС-анализ. Для проведения АВС-анализа в качестве трех параметров используются: наименование потребителя; объем поставок (например, в тоннах), сумма полученного дохода.

Выводы:

1. Система мониторинга и измерения удовлетворенности потребителей необходима предприятиям различных отраслей. Внедрение такой системы позволяет достичь лучших финансовых результатов. Своевременная, полная и достоверная информация об удовлетворенности потребителей формируется в результате разработки и внедрения системы мониторинга и измерения удовлетворенности потребителя на основе применимых методологий и лучших международных практик, специально подготовленных опросных листов и методики их обработки.

2. «Лучшими практиками» является информирование потребителей с недостаточной удовлетворённостью о предпринятых мерах внутри компании для повышения удовлетворённости.

3. Внедрение системы мониторинга и измерения удовлетворенности потребителя позволяет предприятию подтвердить:

– стремление постоянно совершенствовать системы управления качеством и предоставлять продукцию и сервисы, которые удовлетворяют потребителей;

– стремление совершенствовать технологии и участие в производстве, которое учитывает безопасность потребителей и их окружающую среду.

Рекомендации:

1. При разработке системы мониторинга и измерения удовлетворенности потребителей целесообразно опираться на руководящие указания ISO 10004:2018 и другие применимые международные стандарты;

2. Опросные листы и методика их обработки должны быть разработаны с учетом специфики деятельности в сегментах В2В, В2G, В2С.

3. В сегменте В2В целесообразно применять модифицированный подход к расчету индекса NPS.

Автор статьи: Денис Игоревич Раевский, Генеральный директор ООО «Профконсалт ИСМ», представитель SSA в странах таможенного союза, к.т.н., обладатель «Золотого пояса Шесть Сигм» – Gold Belt, «Черного пояса Шесть Сигма» – Black Belt, специалист-практик в области ЛИН и Управления изменениями.

Переговоры сопровождают нас в большинстве профессиональных и личных ситуаций. От того, насколько грамотно, психологически верно они выстроены, зависит и наш успех, и успех нашей организации.

Деловая коммуникация, или деловое общение, — это обмен информацией между людьми или коллективами для решения задач, достижения целей или оптимизации процессов в компании.

Деловая коммуникация не всегда серьёзна и жёстко регламентирована. Деловым считается любой вид общения, который происходит в рабочем пространстве либо преследует рабочие цели.

Виды деловых коммуникаций

Деловая коммуникация преследует самые разнообразные цели: от передачи информации, до постановки задач, установления контакта и привлечение к сотрудничеству. Умение вести диалог в деловой среде – это неотъемлемый инструмент ведения бизнеса.

Любое общение на работе — это деловая коммуникация. Она может быть разных видов:

• устная и письменная
• вербальная и невербальная
• онлайн и офлайн
• личная и публичная

Деловые коммуникации помогают руководителям и сотрудникам лучше понимать задачи и требования. Это является важным фактором для выполнения работы с должным качеством и в установленные сроки. Эффективная коммуникация обеспечивает прозрачность, позволяет устранить производственные проблемы и снизить риски.

Коммуникации помогают устанавливать контакт с клиентами и партнерами, совершать продажи, получать обратную связь. Всё это что улучшает качество продуктов и услуг и влияет на увеличение прибыли.

Сотрудник может предложить решение задачи руководителю, а тот в ответ покачает головой и попросит поискать ещё варианты. Просьба руководителя — это тоже коммуникация. Невербальная. Его жест головой —сигнал, по которому сотрудник понимает, что его предложение не подходит. Коллеги могут обсуждать задачи на встречах или в переписке, один на один или коллективно, в чатах, в почте, на онлайн встречах. Всё это ― формы деловой коммуникации.

Общие правила деловых коммуникаций

Зачастую деловую коммуникацию понимают как общение. Но от привычного общения она отличается тем, что собеседникам нужно достигнуть определенного результата. И чем она эффективнее выстроена, тем лучший результат можно получить по итогу.

С помощью коммуникации можно:

• получить информацию
• выстроить общение
• взаимодействовать
• принимать решение
• управлять процессами

Деловая коммуникация – это не просто общение, это не разговор о том, как вы провели выходные. Цель деловой коммуникации – решение рабочих вопросов, обмен информацией, принятие решений, управление персоналом и процессами.

Любые деловые коммуникации с определенной целью – это переговоры

Хотя вся жизнь и состоит из сплошных переговоров, вести их эффективно мало кто умеет. Так что же это такое – переговоры? Из чего они состоят? Какие правила подготовки проведения переговоров нужно знать?

Деловые переговоры можно классифицировать на:

а) переговоры по определенному поводу. Например, в связи с установлением партнерского соглашения

б) переговоры при определенных обстоятельствах. Например, у клиента возникло недовольство одним из этапов работ.

в) переговоры с определенной целью. Например, для обсуждения деталей контракта.

г) переговоры по определенным рабочим вопросам.

В основном при проведении деловых переговоров партнеры либо находятся на равных, т. е. испытывают друг к другу обоюдный интерес, либо один из участников находится в роли нуждающегося «просителя», которому необходимо склонить другого на свою сторону. В процессе переговоров обычно стремятся добиться взаимной договоренности по определенному вопросу, где, как правило, сталкиваются интересы, а также достойно выдержать конфронтацию, неизбежно возникающую из‑за противоречия интересов, не разрушая при этом отношения.

На этот счет существует отличный инструмент, который называется «6 – шаговая система обработки возражений».

«6 – шаговая система обработки возражений»

Первоначально Вам важно:

• Выяснить, чем вызвано возражение, в чем его суть
• Использовать возражения для того, чтобы выяснить истинные интересы, мотивы и потребности
• Узнать, что именно мешает ему принять решение.
• Рассматривать возражения партнера по переговорам как запрос на дополнительную информацию или ее изменение, или как сигнал о необходимости изменения типа взаимодействия (поведения) с ним

После того, как вы выясните и поймете суть возражения, вам легко будет понять, серьезное это возражение или возможно его развеять одним аргументом.

«несерьезные» возражения – когда у собеседника неуверенный тон, отсутствие аргументов, чаще защитная форма поведения. Выясняются с помощью уточняющего вопроса.

«серьезные», фундаментальные – когда собеседник говорит уверенно, аргументируя свою позицию; обрабатываются по принципу психологической техники 6-шаговой техники обработки возражений».

1шаг. Выслушивайте возражения. Если их несколько, то ранжируйте и отвечайте на каждое в отдельности

2шаг. Попросите более подробно изложить возражение. «расскажите поподробнее, пожалуйста»; «что Вы имеете в виду?»; «что конкретно Вы хотите сказать?»

3шаг.Побудите собеседника к рассуждению, задавайте вопросы, отвечая на которые сам человек справится со своим возражением, помогайте рассуждать, а не убеждайте.

4шаг. Поддержите уважение к его мнению, а затем еще раз сформулируйте вывод третьего шага. Ответьте на возражение, сначала вернувшись к его доводам. Улыбка, эмоциональное присоединение к партнеру: «Да, действительно…, но, согласитесь…;

5шаг. Подтвердите ответ, убедитесь, что Вас услышали, и с Вами согласны.

– теперь мы это полностью решили, не так ли?

– это именно тот ответ, который Вам требуется, не так ли?

– это убедило Вас?

6шаг. Немедленно переключите внимание партнера к следующему позитивному шагу, направленному на договоренность. Инициативу предлагаете Вы: «Кстати, …»

Дополнительные правила к технике и методы аргументирования, подробное раскрытие темы деловых переговоров, механики и инструменты – мы даем на наших курсах «Эффективные переговоры» и «Эмоциональная устойчивость. Уверенность и защита от манипуляций».

Подготовка переговоров

К любым переговорам вне зависимости от степени их важности лично для вас или для организации, которую вы представляете, необходимо тщательно готовиться и от того, насколько хорошо вы подготовитесь, будет зависеть успех самих переговоров.

В процессе подготовки переговоров важно:

1) четко определить цель и пределы переговоров;

2) получить как можно больше информации о партнере, о членах делегации, в особенности о ее главе (должность, полномочия, семейное положение, интересы, пристрастия, сильные и слабые стороны, биография и т. д.);

3) согласованно выбрать место и время встречи;

4) четко представлять себе предмет переговоров и обсуждаемую проблему.

И важно помнить, что любая коммуникация может привести к конфликту.

Конфликты в деловой среде

В деловой коммуникации могут возникать различные проблемы, включая недостаток информации, понимание противоречий, неэффективность коммуникации и низкую мотивацию сотрудников. Проблемы связаны с отношениями или языковыми барьерами, а также с культурными различиями, которые могут затруднять взаимопонимание между людьми.

Конфликт – это столкновение противоположно направленных целей, интересов позиций, мнений или взглядов двух или более людей; это борьба за определенный статус, власть, ресурсы, – в которой целями являются нейтрализация, нанесение ущерба или уничтожение соперника.

Конфликт возникает в результате трех факторов:

• противоречие, или существенное различие между ценностями, интересами, целями, мотивами, ролями участников ситуации
• негативные эмоции и чувства по отношению к друг другу
• противодействие, противоборство, стремление нанести ущерб противнику

Причины возникновения конфликтов могут быть самыми разными:

· Искажение информации

· Потеря информации.

· Не внятная, монотонная, длительная речь. Большое количество информации, без выделения главного

· Использование непонятных или неоднозначно понимаемых терминов

· Добавление информации

· Двойные сигналы

· Неисполнительность, отрицательная репутация

· Нарушение дистанции в общении

· Проявление невнимания, высокомерия, подчеркивание разногласий, категоричность, агрессивность

· Желание отстоять свою точку зрения и интересы в ущерб интересам других

· Расхождение личностных позиций

· Отсутствие мотива или возможностей для изменения позиции

Сегодня компромисс — наиболее часто используемая стратегия завершения конфликтов в деловой среде. Для его достижения может быть рекомендована техника открытого разговора, которая заключается в следующем:

• заявить, что конфликт невыгоден обоим конфликтующим;
• предложить конфликт прекратить;
• признать свои ошибки, уже сделанные в конфликте (они наверняка есть, и признать их для вас почти ничего не стоит);
• сделать уступки оппоненту, где это возможно, в том, что в конфликте не является для вас главным. В любом конфликте можно найти несколько мелочей, в которых ничего не стоит уступить. Можно уступить и в серьезных, но не принципиальных вещах;
• высказать пожелания об уступках, необходимых со стороны оппонента (они, как правило, касаются ваших основных интересов в конфликте);
• спокойно, без негативных эмоций обсудить взаимные уступки, при необходимости и возможности скорректировать их;
• если удалось договориться, то как-то зафиксировать, что конфликт исчерпан.

Для разрешения конфликтов между руководителем и подчиненным можно посоветовать следующее:

1. Руководителю необходимо заинтересовать подчиненного в том решении конфликта, которое он предполагает. Изменить мотивацию поведения подчиненного можно различными способами — от разъяснения неправильности его позиции до предложения определенных уступок, если руководитель в чем-то неправ.

2. Аргументируйте свои требования в конфликте. Настойчивость в требованиях к подчиненному целесообразно подкрепить убедительностью доводов и правовыми нормами.

3. Умейте слушать подчиненного в конфликте. Руководитель иногда принимает неверное решение из-за отсутствия необходимой информации. Ее мог бы дать подчиненный, однако руководитель не удосуживается выслушать его, а это затрудняет разрешение конфликта.

4. Вникайте в заботы подчиненного. Многие конфликты «по вертикали» возникают из-за неупорядоченности деятельности подчиненного, восприятия им нагрузки как чрезмерной. Более разумное отношение начальника к интересам подчиненного, иногда даже демонстрация того, что его проблемы небезразличны для руководства, делает подчиненного сговорчивее, менее конфликтным и компромиссным.

5. Без особой нужды не идите на эскалацию конфликта с подчиненным. После обострения конфликта его сложно разрешать, так как ухудшаются межличностные отношения, растет уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов в результате взаимной грубости.

6. Повышение голоса в конфликтном диалоге с подчиненным — не лучший аргумент. Как показывают исследования, в 30 % конфликтов с подчиненными руководители допускают грубость, срываются на крик и т.п. Грубость является признаком того, что руководитель не владеет ситуацией и собой. Слово — вот основное средство воздействия на подчиненного и использовать его нужно для разрешения конфликта, а не его обострения.

7. Переход с «Вы» на «ты» является фактическим унижением подчиненного. Это дает ему моральное право ответить тем же. При разрешении конфликта важно соблюдать служебную дистанцию по отношению к подчиненному, обращаться к нему на «Вы».

8. Если руководитель прав, то ему целесообразно действовать спокойно, опираясь на должностной статус. Спокойствие руководителя, его уверенность в себе усиливают в глазах подчиненного справедливость требований начальника.

9. Используйте поддержку вышестоящего руководства и общественности. Это необходимо в ситуации неуступчивости подчиненного и правоты руководителя. Важно, чтобы поддержка была направлена не на усиление давления на подчиненного, а на разрешение противоречия.

10. Не злоупотребляйте возможностями должностного положения. Должностное положение — солидное преимущество в конфликте с подчиненным. Неопытные руководители для разрешения конфликта в свою пользу используют такие способы воздействия на оппонента, как увеличение его рабочей нагрузки, создание ему неудобств, сложностей, применение дисциплинарных санкций и т.п. Такие действия озлобляют подчиненного, делают его неуступчивым, затрудняют разрешение конфликта.

11. Не затягивайте конфликт с подчиненным. Помимо потери рабочего времени длительные конфликты чреваты взаимными обидами и, как следствие, потерей преимуществ правого в конфликте. С увеличением длительности конфликта возрастает вероятность победы подчиненного и уменьшается такая вероятность для руководителя.

12. Не бойтесь идти на компромисс. Особенно в тех случаях, когда у руководителя нет уверенности в своей правоте.

13. Если вы неправы в конфликте, то лучше не затягивать и уступить подчиненному. Необходимо найти мужество признаться в этом самому себе, а при необходимости — извиниться перед подчиненным. Сделать это желательно один на один, указав подчиненному, что он также допустил просчеты (что обычно и бывает).

14. Помните, что конфликтный руководитель — это не всегда плохой руководитель. Главное — быть справедливым, требовательным к себе и к подчиненным, решать проблемы, а не просто обострять отношения.

15. Конфликтный руководитель — всегда неудобный руководитель. Упрочению вашего авторитета будет способствовать умение разрешать предконфликтные и конфликтные ситуации неконфликтными способами.

Общие правила эффективной деловой коммуникации

Прося о чем-то:

· Говорите по существу

· Объясните, почему вы просите об этом

· Объясните важность/последствия невыполнения просьбы

· Будьте кратки

· Не пытайтесь хитрить

· Не сводите просьбу на личности

· Будьте готовы к отказу

Собирая информацию:

· объясните, почему она вам нужна

· не оправдывайтесь

· задавайте прямые вопросы

· слушайте

· не перебивайте

· не нужно отвечать устно на каждую реплику

Не соглашаясь:

• сначала четко выскажите положения, с которыми вы согласны
• затем четко и обосновано выскажите положения, с которыми вы не согласны
• слушайте
• покажите, что вы понимаете точку зрения собеседника
• не сводите свое несогласие на личности
• не соглашайтесь, с тем, что сказано, а не с человеком, который это высказал
• будьте готовы изменить свое мнение
• обговорите позитивное решение.

Заключение

Деловые коммуникации – это неотъемлемая часть нашей повседневной жизни.

Для улучшения деловой коммуникации в компании можно использовать различные методы и инструменты, такие как:

· обучение коммуникационным навыкам, ведению переговоров, управлению конфликтами, эмоциональному интеллекту и уверенному поведению

· более эффективное использование электронной почты, установление правил и регламентов

· внедрение системы управления проектами

· взращивание приверженности целям

· стимулирование открытости и взаимопонимания между коллегами

Эффективных коммуникаций вам!

Методика «Пять шагов» (5S) актуальна не только для предприятий промышленности и сферы
услуг, но также для целых населенных пунктов и даже регионов. Если, например, ваше рабочее место, офис или территория вашего предприятия напоминают кадры из фильма «Сталкер», то применение 5S — первый шаг по пути необходимых улучшений.
В первой части материала [1] мы рассказали о сути и преимуществах, а также о принципах и трудностях внедрения данной методики. Во второй, заключительной его части акцентируем внимание на взаимосвязи 5S с другими методами и инструментами менеджмента, а также
на ее роли в формировании гармоничной бизнес-среды и культуры качества современного предприятия.

Простая сложная методика

в вопросах и ответах

Часть 1  А.В. Кудряшов, Е.А. Кудряшов

Методика «Пять шагов» (5S) актуальна не только для предприятий промышленности и сферы услуг, но также для целых населенных пунктов и даже регионов.

«Проснулся утром — убери свою планету!» — это пра- вило главного героя книги Сент-Экюпери «Маленький принц» должно стать обязательным не только для любого руководителя, но и вообще для каждого че- ловека. Если ваше рабочее место или территория вашего предприятия напоминают кадры из фильма

«Сталкер», то применение 5S — первый шаг по пути необходимых улучшений. Пока эта методика не станет одним из инструментов достижения целей, организа- ция поневоле будет жить и развиваться по принципу: «Шаг вперед — два шага назад».

Вопрос 1.

В чем суть и преимущества системы 5S?

5S (5 Steps, или «Пять шагов») — метод ор- ганизации упорядоченной, рациональной, гармоничной  и  безопасной  среды  (табл.  1). Он служит фундаментом современных методологий совершенствования  производствен- ных систем, включая бережливое  производство  (Lean  Production),  быструю   переналад- ку (SMED) и всеобщее обслуживание оборудования (TPM).

Смысл данного метода наилучшим образом выражает максима французского поэта и эссеиста Шарля Пеги: «В конечном счете, порядок и только порядок создает свободу». Его преимущества заключаются в следующем:

• 5S обеспечивает чистоту и порядок на отдель- ных рабочих местах и на предприятии в це- лом, создавая более удобные и безопасные условия работы;
• 5S способствует повышению стабильности процессов (тогда как отсутствие порядка, напротив, будет увеличивать их вариабель- ность);
• 5S позволяет добиться повышения произво- дительности труда и улучшения качества про- дукции;
• применять 5S можно начать здесь и сейчас, первый видимый эффект наблюдается пра- ктически сразу или в сравнительно неболь- шие сроки [1];
• для внедрения 5S не требуется больших за- трат и длительного обучения;

реализация 5S требует приверженности и вовлеченности всех сотрудников, включая высшее руководство, способствуя формиро- ванию культуры постоянных улучшений;

• следовать установленному стандарту;

• выделять время на наведение порядка, следо-5S применим   не   только   непосредственно в производстве, но и в любой другой деятель- ности, включая офисную работу [2], сферу услуг [3] и даже повседневный быт [4].

Вопрос 2.

Кто придумал систему 5S?

Считается, что 5S придумали японцы после Второй мировой войны, но это не совсем так. Но еще в начале 1920-х гг. принципиальные основы 5S были сформулированы А.К. Гастевым (прило- жение 1), который рассматривал их как один из элементов научной организации труда (НОТ).

Нужно вспомнить также Г. Форда, который понимал, что культура и порядок — залог успе- ха, поэтому вел активную работу по изменению культуры производства, включая наведение по- рядка на предприятии. Для этого он даже застав- лял красить белой краской углы в цехах, чтобы любой беспорядок был сразу заметен.

Большую работу по улучшению культуры производства, наведению порядка и созданию удобных условий труда в предвоенные и воен- ные годы провел советский конструктор артил- лерийских систем В.Г. Грабин.

И вообще, этими вопросами в теории и на практике  занимались  очень  многие  инжене- ры и управленцы, начиная с основоположника научного менеджмента Ф.У. Тейлора. Поэтому в отношении японского вклада в создание 5S вполне справедлив афоризм русского журналиста Григория Ландау: «Большинство теорий — лишь перевод старых мыслей на новую терминологию». Однако надо отдать должное японцам: все заимствованное они сначала тщательно изучают, адаптируют к своим условиям и, самое глав- ное, накладывают на свою культуру и традиции.

Этап (шаг)	Наименование			Суть выполняемых действий
	По-японски	По-английски	По-русски
S1	Seiri	Sort	Сортировка	Подготовка рабочего места, четкое разделение вещей на нужные и ненужные, удаление лишних предметов
S2	Seiton	Set in order	Соблюдение порядка	Организация рабочей зоны, определение местоположения инструментов и других необходимых вещей, которое позволяет быстро их найти и использовать
S3	Seiso	Shine	Содержание в чистоте	Систематическая уборка рабочей зоны
S4	Seiketsu	Standardize	Стандартизация	Разработка регламентов действий на рабочих местах, стандарт- ных операционных процедур (СОП), документальное офор- мление технологических операций
S5	Sitsuke	Sustain, self-discipline	Совершенство- вание, само- дисциплина	Воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций, превращение системы 5S в неотъемлемый элемент корпоративной культуры

Не случайно после такой переработки очень многие начинают считать эти методы «японскими».Вопрос 3.

Почему систему 5S сложно внедрить?

Как показывает практика, чем проще мето- дики, тем труднее их внедрить. Особенно в тех случаях, когда для этого необходимо перестро- ить мышление, изменить культуру, вовлечь в работу персонал, научиться работать командой. Поэтому зачастую они реализуются с большим трудом и не с первого раза, вызывая в большин- стве случаев стойкое сопротивление сотрудни- ков очередной попытке их внедрения.

В результате на одних предприятиях процесс запуска 5S растягивается на годы, а на других принимает характер «сезонного обострения». Марку Твену приписывают фразу: «Бросить курить очень просто, я делал это сотни раз». То же самое могли бы сказать о системе 5S многие ру- ководители: «Мы внедряли множество раз».

Как правило, периодически вспыхивающая лихорадочная компания по ее внедрению бывает инициирована требованиями потребите- лей, а также желанием учредителей и высшего руководства. В ряде случаев она подпитывается тем, что с «прошлого раза» кое-где еще остались рабочие инструкции, стенды и плакаты, а также разметка, которую можно «обновить»…

Вероятно, в стартовых условиях, когда коллектив компании только начинает знакомиться с системой 5S, распределение ее сторонников и противников близко к нормальному (рис. 1а). Для достижения итогового успеха число сторонников 5S должно расти (рис. 1б), что возможно только при правильном ее внедрении. В противном же случае в среде рядовых сотрудников растет число носителей сопротивления (рис. 1в), которое проявляется в устойчивом нежелании:

устанавливать коммуникации между сотрудниками, бригадами (сменами), структурными подразделениями;

участвовать в процессе внедрения без гарантий дополнительного вознаграждения;

убирать с рабочего места посторонние личные предметы;

поверить в будущие результаты и серьезность намерения высшего руководства их достичь. К сожалению, само руководство зачастую

«оправдывает» подобный скепсис, не поддерживая систему 5S и/или не участвуя в ней лично.

Так называемые простые методы (в том числе 5S) не работают, если вы забыли про корпоративную культуру, мотивацию, контроль исполнения, во- влечение персонала, постановку целей, лидерство и поддержку руководства. Суть процесса внедрения 5S  разумное, сбалансированное сочетание стандартной и творческой работы всех сотрудников — от оператора до генерального директора.

Вопрос 4.

Кого обманываем, внедряя 5S формально?

Как правило, при отсутствии приверженности, вовлеченности, мотивации к качественной работе

Основы 5S в системе научной организации труда (НОТ) А.К. Гастева

Работаем ли мы за канцелярским столом, пилимли напильником в слесарной мастерскойпол, земля или наконец, пашем землю – всюду надо создать трудовую выдержку и постепенно сделать ее привычкой

Прежде чем браться за работу, надо всю её продумать, продумать так, чтобы в голове окончательно сложилась модель готовой работы и весь порядок трудовых приемов.

Не браться за работу, пока не приготовлен весь рабочий инструмент и все приспособления для работы

На рабочем месте ( станок, верстак, стол, не должно быть ничего лишнего,что – бы попусту не тыкаться, не суетиться и не искатьнужного среди ненужного.

Весь инструмент и приспособления должны быть разложены в определенном, по возможности раз навсегда установленном порядке, чтобы можно всё это находить на обум.

По окончании работы нужно всё прибрать:и работу, и инструмент, и рабочее место; всё положить на определенное место, чтобы, принимаясь снова за работу, можно было все найти и что-бы сама работа нравилась.

и выполнению улучшений большинство работников воспринимают 5S как очередную блажь учредителей, высшего руководства и/или потребителей. Они искренне считают, что 5S, как и СМК, «только мешает», поскольку «отвлекает от работы» по выполнению плана производства определенного количества «штук» изделий. И еще хуже, если такую ошибочную позицию разделяют руководители.

В таких условиях коллектив старается лишь имитировать внедрение 5S, создать ее убедительную «картинку», принципиально ничего не меняя. Причем сделать это максимально быстро, придумывая по отношению к тем, кто заинтересован в реальных улучшениях, те или иные «хитрости». Например, заранее изготовить нужную

«документированную информацию», необходимое «визуальное подтверждение» и иные «объективные свидетельства» мнимой результативности системы 5S. Или, заблаговременно узнав о готовящемся аудите со стороны потребителя или органа по сертификации, в кратчайшие сроки (иногда за считанные часы и даже минуты) превратить ее из «5S минус» в «5S плюс».

Но кого мы в действительности обманываем при формальном подходе к ее внедрению? Конечно, только самих себя. Практика показывает, что чаще всего на таких предприятиях отсутствует мотивация не только по внедрению 5S и выполнению стандартной работы, но и по производству качественных изделий вообще.

конструкции, которые можно пустить в работу для изготовления необходимых полок, стелла- жей, подставок.

Приведем пример. На одном из предприятий команда по 5S в течение длительного времени просила руководство выделить деньги на закуп- ку труб для изготовления стеллажей под габа- ритные детали. И лишь позже выяснилось, что на территории другого цеха все это время лежали подходящие списанные трубы, которые в итоге и пошли на эти стеллажи.

Скорее всего, вам придется изготавливать все самостоятельно, купив лишь тару и тележки для инструмента. Но эти дополнительные расходы быстро окупятся при правильном внедрении 5S.

Вопрос 5.

Какие средства потребуются для внедрения 5S?

В первую очередь нужно использовать те ре- сурсы, которые есть на предприятии, в том числе неликвиды,  отходы  производства,  списанные

конструкции, которые можно пустить в работу для изготовления необходимых полок, стелла- жей, подставок.

Приведем пример. На одном из предприятий команда по 5S в течение длительного времени просила руководство выделить деньги на закуп- ку труб для изготовления стеллажей под габа- ритные детали. И лишь позже выяснилось, что на территории другого цеха все это время лежали подходящие списанные трубы, которые в итоге и пошли на эти стеллажи.

Скорее всего, вам придется изготавливать все самостоятельно, купив лишь тару и тележки для инструмента. Но эти дополнительные расходы быстро окупятся при правильном внедрении 5S.

Вопрос 6.

С чего следует начинать внедрение 5S?

Если решение о реализации 5S принято, возь- мите паузу на несколько дней или даже недель, хорошенько обдумайте цели, сроки, систему мотивации. Оцените и просчитайте риски, по- думайте, какие потребуются ресурсы, изучите лучшие практики внедрения 5S. За это время:

• сформируйте команду,   выберите   лидера, определите пилотный участок и участки для тиражирования, запланируйте обучение  по 5S с привлечением специалиста с необходимым опытом;

• определите начальный статус 5S, сфотографируйте состояние пилотного участка  “как есть”
• создайте образ рабочей среды, какой вы хотите видеть ее после выполнения изменений (To Be), визуализируйте его, используя данные передового опыта внедрения 5S;п
• Подготовьте и проведите для коллег и высшего руководства убедительную презентацию, наглядно продемонстрировав различия начального и конечного состояний;
• объясните рабочим  пилотного  участка,  что такое 5S и для чего ее нужно внедрять, обучите их и постарайтесь заинтересовать.

  Все это сэкономит вам несколько месяцев или даже лет работы. Приступив к реализации пилотного проекта, включите в команду 5S перспектив- ных лидеров с других участков, на которых в ближайшее время предполагается ее тиражирование. В процессе работы фиксируйте изменения, оценивайте их результаты. Не останавливайтесь на достигнутом, устанавливайте новые цели в соответствии с 5S и определяйте следующие области внедрения системы 5S — тиражируйте ее в рамках цеха, а затем и всего предприятия.

• подготовьте и проведите для коллег и высшего руководства убедительную презентацию, наглядно продемонстрировав различия начального и конечного состояний;
• объясните  рабочим  пилотного  участка,  что
• такое 5S и для чего ее нужно внедрять, обучи- те их и постарайтесь заинтересовать.

Все это сэкономит вам несколько месяцев или даже лет работы. Приступив к реализации пилот- ного проекта, включите в команду 5S перспектив- ных лидеров с других участков, на которых в бли- жайшее время предполагается ее тиражирование. В процессе работы фиксируйте изменения, оце- нивайте их результаты. Не останавливайтесь на достигнутом, устанавливайте новые цели в соот- ветствии с 5S и определяйте следующие области внедрения системы 5S —тиражируйте ее в рамках цеха, а затем и всего предприятия.

Вопрос 7.

Что способствует успешному внедрению 5S?

Как уже говорилось, самая большая сложность при внедрении 5S, впрочем, как и большинства других инструментов СМК и бережливого производства, работа с людьми. На многих предприятиях часто делают упор на самих инструментах, а не на вовлечении и обучении персонала — это их главная ошибка. Каждый хороший руководитель должен быть не только лидером, но и психологом. При внедрении 5S важно не перегнуть палку, не позволить людям закрыться и в то же время уметь максимально раскрыть их потенциал (приложение 2).

В противном случае любые шкафчики, полочки или тележки, как и самые модные управленческие инструменты  окажутся  бесполезны. Образно говоря, шкафчики будут новыми, а беспорядок в них старым. Итог получится, как еще в одном афоризме Марка Твена: «Пьеса имела большой успех, но публика провалилась с треском!»

Примеры результативной мотивации к внедрению 5S

Крупное предприятие в Ульяновской области.
Было решено поощрить рабочих участка пилотного внедрения 5S: небольшие денежные премии,
грамоты, личные благодарности от генерального директора… Рабочих других участков уже не пришлось ни уговаривать, ни дополнительно поощрять — они сами увидели, что работать в чистой среде стало намного приятнее.
Завод в Тольятти. В его состав входят три цеха примерно по 700—800 человек в каждом.
Работу по 5S запланировали следующим образом: сначала внедрить 5S в 1-м и 2-м цехах и
только после этого в 3-м. Между первыми двумя цехами организовали соревнование с ежедневным мониторингом, еженедельным подведением итогов на совещании у генеральногодиректора и, разумеется, со своевременным информированием. В результате руководство и рабочие 3-го цеха самоорганизовались, изучили опыт коллег и внедрили 5S в полном ьобъеме, догнав 1-й и 2-й цехи.
Предприятие в Южной Корее. У его генерального директора на территории завода есть
небольшая зона, которую он лично подметаетобычной метлой дважды в неделю. Каждый топ менеджер также имеет кусочек своей «личной 5S», не считая своего рабочего местаи возглавляемого им подразделения. Таким способом представители высшего управленческого звена вовлекают в процесс 5S всех остальных сотрудников. Сопротивления внедрению 5S с их стороны не наблюдается.

Итак, успешному внедрению 5S способствуют:

• решение работать по 5S в долгосрочной перспективе при поддержке и лидерстве руководства, а не воспринимать ее внедрение как
  разовую акцию;
• система материальной и нематериальной мотивации;
• приверженность и вовлеченность персоналав процесс улучшений;
• мониторинг, текущие проверки и аудиты ходаи результатов внедрения и подержания 5S;
• систематическая убедительная демонстрациязначимости и результативности 5S;
• умение работать с людьми и находить к нимподход;
• формирование позитивного климата в отношении 5S и общей корпоративной культуры
  улучшений.
  Разумеется, нельзя забывать и о специальных управленческих инструментах. О них мы подробнее расскажем во второй части статьи, здесь же ограничимся самыми простыми примерами.
  При наведении порядка и чистоты применяйте метод оконтуривания, выделения цветом,
  иные способы зонирования. Обращайте внимание не только на сами проблемные места, но и
  на причины и источники загрязнения, для выявления которых можно применять различные
  чек-листы (табл. 2, 3)

Для предметов, в нужности которых есть сомнения, применяйте красную бирку (рис. 2). Не выбрасывайте их сразу, возможно, они пона добятся в других подразделениях. Если они всетаки нужны, но редко используются, упакуйте их в отдельную тару и отправьте на склад.

.

РЕЗЮМЕ
Начните внедрять 5S с себя, не бойтесь трудностей. Генри Нив, ученики соратник доктора Деминга писал: «В проблемах заключается возможность для улучшения, и если вы не отыщете проблем, то будьте уверены: проблемы сами отыщут вас [6, с. 64]. Мы должны воспринимать 5S как инструмент изменения культуры в рамках организации, в рамках района, города или села, в рамках регионов и в рамках страны — тогда удастся улучшить не только качество продукции и эффективность процессов, но и качество жизни.

Техническое обслуживание и ремонт (ТОиР) — методология поддержания и восстановления работоспособности оборудования при его использовании, транспортировке и хранении. Если не применять ТОиР, то увеличивается частота и длительность простоев, срок службы оборудования сокращается, в результате снижается прибыльность компании.

К ТОиР относятся все связанные с процессами технического обслуживания механические и программные инструменты, техническую документацию и связанную с закупкой запчастей логистику.

В прошлом, техническое обслуживание и ремонт (ТОиР) рассматривались многими как «необходимое зло», действия, которые стоят денег, но не дают ничего взамен. Двадцать или даже более лет назад на предприятиях полного цикла ремонтники входили в число сотрудников с самой низкой заработной платой, даже несмотря на то, что их работа требовала наибольших технических навыков, знаний и специальной подготовки.

К счастью, мнение об этом изменилось.

На современных предприятиях ТОиР признается ключевым элементом производственного процесса, целями которого являются:

1) Минимизировать затраты

2) Увеличить время безотказной работы оборудования

3) Увеличить производительность

4) Работать с потерями. Потери часто являются следствием неудовлетворительного планирования, отказа от рассмотрения новых концепций ведения работ и/или неспособности уделять внимание деталям

5) Развить диагностическое и профилактическое техническое обслуживание

6) Внедрить принципы успешных заводов

7) Создать программы обучения для ремонтного персонала

8) Консультировать специалистов 24/7

Системный подход к техническому обслуживанию и ремонту начал формироваться параллельно с развитием промышленности.

Изначально ремонты осуществлялись по мере необходимости и поломки оборудования, но чем масштабнее использовалось однотипное оборудование, тем больше можно было собрать данных об отказах. Это позволило привести к системе обслуживание — появились рекомендации по периодичности ремонтных работ.

Часто упускаемое из виду преимущество высококачественного технического обслуживания — нематериальное: это, если хотите, изменившееся в лучшую сторону отношение к делу, и как результат — повышение производительности. Ничто так быстро не истощает рабочий дух, как работа на оборудовании, находящемся в неудовлетворительном техническом состоянии. Кроме того, оборудование в неудовлетворительном состоянии часто бывает небезопасным.

Основные проблемы в области технического обслуживания и ремонта оборудования на сегодняшний день следующие:

• Система мотивации в области ОТ и ПБ – отсутствует
• Инструментальная оснащенность
• Отсутствие программ передачи опыта
• Компетенции ремонтного персонала
• КПЭ ремонтной службы составлены без учета производственных контрактов предприятия
• Чистое время ремонта на уровне 15% – 20%
• Отсутствие программы развития ремонтного подразделения
• Отсутствие качественного планирования (еженедельный, ежедневный формат)
• Недоверие руководству
• Отсутствие обучающих классов (для тренировок)
• Отсутствие учета наработки оборудования
• Ремонтная документация – не ведется (не заполняется)
• Отсутствие анализа ремонтов ППР + ОР

Оборудование в хорошем состоянии будет способствовать положительному настрою сотрудников, они будут выполнять больший объем работ более высокого качества.

Из чего, как правило, состоит проект по повышению эффективности ремонтных подразделений:

Преддиагностика

+

Техническая диагностика

+

Культурная диагностика

=

Отчет по итогам диагностики – текущее состояние системы ТОиР, проблемы, зоны для развития, рекомендации, фотографии (как есть), состояние оборудования (проблемы с обслуживанием), состояние ремонтной документации, оценка ежедневного/ еженедельного, месячного / годового планирования.

Преддиагностика: Подготовка к основному этапу «Диагностика».  Удаленная работа с заказчиком. Сбор общей информации о подразделении/производственной площадке.

Техническая диагностика(аудит): Проведение аудита и, по запросу, подробное изучение узкого(их) мест(а) – проведение фотографии рабочего дня: проверка качества планирования и выполнения ТОиР, работа основных документов в % выражении, оценка надежности оборудования, заполнение ремонтной документации, наличие коэффициентов эффективности ремонтной службы, проведение интервью с ремонтниками (анонимное), оценка компетенций ремонтного персонала, информационное обеспечение ремонтной службы, разграничение ответственности за технически исправное состояние;

Культурная диагностика: (указывает на основные проблемы в коллективах – взаимоотношения между коллегами/руководителями), есть несколько мероприятий: Зеркальные сессии – руководители прочитают цитатами – что о них говорят рабочий коллектив, Взгляд изнутри – отчет для ТОП-менеджера (руководителя площадки). Эта диагностика покажет насколько люди готовы к улучшениям и нововведениям, и стоит ли их внедрять сейчас;

ВАЖНО! По итогам утверждения отчета (после технической диагностики) должен формироваться план-график мероприятий совместно со специалистами предприятия/подразделения. А после проведения культурной диагностики формируется план организационных улучшений с обязательным оформлением личных обещаний руководителей (во внутренних СМИ компании).

Внедрение: Непосредственно внедрение всех новшеств, инструментов, мероприятий и практик. Закрепление наставников за руководителями, проведение наставнических встреч, координационных комитетов. Под инструментами понимаем (доски визуализации и КПЭ, стенды проблем, благодарностей, внедрение управленческих практик: выход в производство (линейный обход), обратная связь, эффективное совещание и пр.

• Разработка и внедрение стендов эффективности для проведения бесед по эффективности. Конкретное описание благодарностей, проблем, КПЭ участка. Единые правила проведения бесед. Точечная работа с проблемами и последующая эскалация проблем на уровень выше (единые правила).

Рис. 1. Стенд эффективности

• Работа с ремонтной документацией, начиная от восстановления, заканчивая корректировками в паспортах и эксплуатационных журналах. Помощь в оформлении заявок на экспертизу.

Рис. 2. Ремонтная документация

• Внедрение недельного планирования. Разработка и внедрение КПЭ недельного планирования. Отслеживание плановых и внеплановых работ. Выстраивание диалога со службой эксплуатации. Проведение общих планерок. Оценка качества подготовки оборудования к ремонту и оценка качества проведенного ремонта. Заполнение ремонтной документации по итогам ремонта. Разработка правил и процедуры планирования. Помощь в анализе ремонтов.

Рис. 3. Стенд недельного планирования

• Оценка инструментальной оснащенности ремонтных участков. Оформление учебных классов. Разработка тем по повышению компетенций ремонтного персонала. Оценка и самооценка ремонтных компетенций. Организация соревнований формата – лучший по профессии.

Рис. 4. Ремонтный участок

• Внедрение понятия «Визуальное управление эффективностью». Работа с оборудованием по определению уровня критичности. Внедрение процесса вибродиагностики на предприятии. Описание процесса и формирование документа по основным понятиям вибрации. Формирование отдела надежности.

Рис. 5. Оборудование по определению уровня критичности

• Анализ рабочего дня слесарей-ремонтников/сравнение с лучшей мировой практикой. Разработка мероприятий для сокращения «прямых потерь». Внедрение КПЭ по чистому времени ремонта. Съемка и монтаж обучающих роликов/фильмов: центровка / балансировка /ремонт подшипников скольжения.

Рис. 6. Сравнение анализа рабочего дня слесарей по ремонту с лучшей мировой практикой

С чего мы бы рекомендовали начать?

• Начать диагностику с фотографии рабочего дня. По результатам фотографии мы будем понимать степень загрузки ремонтного персонала и понимать какими компетенциями обладает ремонтный персонал в плане организации (планирования) и проведения ремонтных работ;
• Оценка/самооценка компетенций ремонтного персонала;
• Оценка договорных обязательств подрядных организаций, в том числе проведение фотографии рабочего дня и у подрядчиков;
• Работа с ремонтной документацией (корректность/полнота/системность заполняемых данных);
• Обучение руководителей правилам «Выхода в производство» (линейный обход) – работа с чек-листами;
• Внедрение системы наставничества в плане организации системы ТОиР;
• Проведение обучающих ремонтов любой сложности (насосно-компрессорное оборудование);
• Работа с ОТ и ПБ на всех этапах, проведение ПАБ, разработка программы мотивации ремонтного персонала в ОТ и ПБ.

Обратите внимание на область ТОиР в вашей компании и обратитесь за помощью, при необходимости – если у вас есть проблемы хотя бы с одним из этих составляющих ТОиР:

Рис. 7. Составляющие ТОиР

Чему можно научиться и чего достичь, реализуя проект по внедрению ТОиР?

• Осознанно говорить о проблемах, обсуждать проблемы, находить решения, эскалировать проблемы на уровень выше;
• Планировать работы ежедневно/еженедельно/ежемесячно. Сформулировать КПЭ по планированию;
• Работать с показателями и замерять показатели вибрации на динамическом оборудовании;
• Работать с ремонтной документацией, организовать сдачу технических ежемесячных отчетов по наработке, автоматизировать это процесс;
• Повысить уровень применения управленческих практик: линейный обход (выход в производство), обратная связь, планирование и т.д.
• Вспомнить, как эффективно благодарить руководителей и подчиненных;
• Выстроить систему наставничества и передачи опыта.

Заключение

За последние 20-30 лет подход к техническому обслуживанию и ремонту оборудования изменился в корне. От аварийного мы пришли к превентивному обслуживанию с минимумом ремонтных воздействий, с максимумом предупредительных. Оптимизация ТОиР на сегодня требует осознания проблем и поиска решений, регулярного планирования и замеров показателей, системного подхода, развития управленческих практик, работы с ремонтной документацией. И важно помнить ключевой момент: «Человека ничему нельзя научить насильно, нужно только помочь ему открыть это в нем самом».

“Возникли вопросы? Вы можете получить бесплатную консультацию у наших экспертов. Свяжитесь с нами по указанным контактам в шапке страницы или заполните форму обратной связи, и мы сами с Вами свяжемся!”

Аннотация

В статье рассмотрены внутренние факторы, снижающие эффективности систем менеджмента. Выделены три ключевых фактора. Первый – плохая взаимосвязь между современными IT-системами, широко внедряемыми на предприятиях (1C, SAP и др.), и документами, описывающими систему. Второй – низкий уровень информированности специалистов по внедрению систем менеджмента о разнообразии прикладных инструментов или отсутствие их вовлечения во внедрение практических инструментов, которые можно применять для реализации требований этих систем. Третий – отсутствие понимания и прямой взаимосвязи как внедрение эффективной системы менеджмента влияет на экономические показатели компании.

Системы менеджмента и их эффективность

Менеджмент, как скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией включает в себя постановку целей и анализ Рисков, а также процессы и проекты для достижения этих целей и минимизацию/устранение Рисков. Систему управления необходимо внедрить, поддерживать, совершенствовать, опираясь, прежде всего, на международные стандарты и лучшие практики. К числу наиболее распространенных международных стандартов относятся ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001, ISO 22301, ISO 27001 и др. Десятки тысяч организаций, от мировых брендов до перспективных предприятий малого бизнеса из более чем 193 стран мира, внедряют системы менеджмента.

На эффективность систем менеджмента влияют внутренние и внешние факторы. На внутренние факторы, влияющие на снижение эффективности систем менеджмента, мы хотим обратить внимание в данной статье.

Плохая взаимосвязь между IT-системами и внедряемыми системами менеджмента

Автоматизация деятельности предприятия помогает навести порядок в управлении и учете организации, способствует повышению эффективности бизнеса. Возможности программного обеспечения, ИТ-систем достаточно широки и позволяют решить не одну задачу, а целый комплекс задач, обеспечить рекордные результаты. Практически все предприятия занимаются автоматизацией и внедрением систем менеджмента. На этом пути предприятия встречают серьезные вызовы и эффективность систем менеджмента вызывает вопросы со стороны собственников бизнеса.

На эффективность систем менеджмента отрицательно влияет плохая взаимосвязь (иными словами: «плохая стыковка») между современными IT-системами широко внедряемыми на предприятиях (1C[1], SAP[2] и др.) и документами описывающими систему. В ходе проводимых аудитов и консультационных проектов нашей компанией мы видим, что проблема остается актуальной.

В чем же кроется проблема: в подходах тех, кто разрабатывает ИТ-решения или в подходах предприятий, которые автоматизируют бизнес-процессы и при этом внедряют системы менеджмента?

Перед тем как ответить на этот вопрос, я напишу только один постулат, который, думаю, не должен вызвать у Вас отрицания: «любая ИТ система является прикладным инструментом сложившейся системы менеджмента в компании». Мы не будем сейчас обсуждать, всегда ли внедрение ИТ система улучшает систему менеджмента, но подразумеваем, что она должна это делать и не должна «автоматизировать хаос».

Исходя из данного постулата проблема плохой стыковки всегда лежит на «внедренцах». Внедрение ИТ-систем и внедрение систем менеджмента может происходить на предприятиях параллельно или в разные периоды времени. Однако факторы, снижающие эффективность систем менеджмента, проявляются практически на каждом предприятии, включая крупные промышленные предприятия, чья продукция широко известна на мировых рынках.

Выделим наиболее характерные причины плохой взаимосвязи между IT-системами, внедряемыми на предприятиях, и документами, описывающими систему:

• ИТ-система внедрялась до внедрения международных стандартов и не учитывает их требования, и при внедрении систем менеджмента не была доработана. При этом причины плохой взаимосвязи могут быть от банальных: в группу внедрения не включили ответственных за ИТ-систему, до крайне недальновидных, руководство не санкционировало изменения в существующую ИТ-систему;
• Наоборот, ИТ-система внедряется уже, когда системы менеджмента внедрены, сертифицированы и функционируют, но в команду внедрения не были приглашены специалисты профильных подразделений, обладающих навыками и знаниями в области системного менеджмента, что приводит к противоречиям или дублированию;
• Застарелое понимание документированной информации, как информации на бумажном носителе. Это часто приводит к дублированию, избыточным трудозатратам, а иногда к противоречиям. Хотя в современном мире государственные органы показывают пример лидирующего внедрения электронного документа и электронных подписей;
• Низкий уровень вовлечённости IT-подразделений в повышение компетентности по системным вопросам и низкий уровень информированности подразделений владельцев систем менеджмента о возможностях ИТ-систем.

Устранить данные проблемы можно:

– создавая при внедрении систем менеджмента или ИТ-систем кросс-функциональных команд;

– параллельным реинжинирингом ИТ-систем и систем менеджмента, с повышением компетенций ИТ-специалистов в области системного менеджмента и «системщиков» в области возможностей ИТ-систем, с применением максимально возможной автоматизации процессов в выбранной ИТ-системе.

Низкий уровень информированности специалистов по внедрению систем менеджмента о разнообразии прикладных инструментов – второй фактор снижения эффективности систем менеджмента

Прикладные инструменты разнообразны и как показывает наш 10-летний опыт внедрения систем менеджмента, самыми востребованными из них являются:

1. в качестве – инструменты бережливого производства и производственной статистики:

• Lean Six Sigma (целеполагание с достижением экономического эффекта, например, практические тренинги Green belt и анализ коренных причин несоответствий, например, практические тренинги Yellow belt);
• ПО Минитаб (например, практические тренинги по обработке производственной статистики и достижению целевых показателей – тренинг Black belt);
• в экологии и охране труда – методы анализа коренных причин происшествий/несоответствий, а именно Анализ корневых причин происшествий (например, практические тренинги по программе RCA).

Коллеги, хочу обратить ваше внимание, что «методы бережливого производства и производственной статистики», по нашему мнению, являются именно прикладными методами системы менеджмента качества и других систем менеджмента, а не самостоятельными.

Часто данными инструментами на предприятиях владеют другие специалисты, например, из подразделения HR или из «Производственных систем», что приводит к конфликту интересов и подразделений, которые мы неоднократно наблюдали. Наш опыт работы с такими предприятиями говорит об одном: эффективная, работоспособная система менеджмента, производственная система и т.п. создаётся только в синергии, командной работе и совместном применении систем менеджмента и прикладных инструментов. Любая конфронтация должна быть разрешена высшим руководством немедленно путём слияния подобных разрозненных подразделений или вовлечением их представителей в единые команды внедрения систем менеджмента и практических инструментов Lean Six Sigma.

Если же абстрагироваться от возможных конфликтов, то для того, чтобы повысить уровень информированности о разнообразии прикладных инструментов целесообразно привлекать консультантов и проводить тренинги в формате онлайн и оффлайн для специалистов по внедрению систем менеджмента. Эти тренинги будут иметь практическую пользу для предприятий в том случае, если помимо теории (теория – не более 40% времени) будут включать в себя практическое применение полученных знаний при реализации индивидуальных проектов каждым обучающимся (не менее 60% времени).

Команда «внедренцев» или «держателей» систем менеджмента должна в полной мере владеть не только знанием цикла PDCA и процессного управления, но и понятийным аппаратом и базовыми инструментами Lean, поиска и анализа коренных причин несоответствий/происшествий (RCA) и проектного управления, в т.ч. направленного на снижение или устранение Рисков в области соответствующей системы менеджмента.

В результате совместной работы команды «системщиков» с опытными консультантами, которые передают свои знания сотрудникам предприятия, при проведении такого рода практических тренингов происходит формирование подготовленной и мотивированной команды предприятия, способной в дальнейшем самостоятельно совершенствовать системы менеджмента, используя широкий спектр прикладных инструментов.

Важно обратить внимание: отсутствие необходимых знаний о разнообразии прикладных инструментов актуализирует другой фактор, снижающий эффективность систем менеджмента, связанный с экономическим эффектом от внедрения этих систем.

Итак – Отсутствие понимания и прямой взаимосвязи: как внедрение эффективной системы менеджмента влияет на экономические показатели компании (повышение продаж, снижение издержек, повышение производительности, снижение брака/происшествий/аварий, повышение удовлетворённости потребителя и персонала).

Важно обратить внимание на целеполагание. Нередко ошибка кроется в неверной постановке цели. Цель не в том, чтобы внедрить систему менеджмента и пройти сертификационный аудит. Ключом к успеху является механизм Улучшений с обязательным экономическим эффектом.

Повышение производительности на предприятии путём слияния ИТ-систем и систем менеджмента, где целесообразно и применимо.

Применение прикладных инструментов Lean Six Sigma и управления производственной статистикой. Получают приоритет цели, которые позволяют в кратчайшие сроки показать эффект себе и коллегам (является мощнейшим мотиватором). В фокусе внимания: пилотный проект, т.е. инициатива по оптимизации процесса, оформленная по определенной методологии, идея с прогнозным экономическим или качественным эффектом. Пилотные проекты могут быть достаточно крупными – с эффектом от 1 млн рублей и командой до 5 человек, защита которых проходит на соответствующем комитете, информация по проекту используется в Анализе со стороны высшего руководства.

Величина экономического эффекта в значительной мере зависит от того, насколько полно применяются фундаментальные концепции и принципы менеджмента качества (клиентоориентированность; лидерство; вовлечение персонала; процессный подход; улучшение; принятие решений, основанных на свидетельствах; менеджмент взаимоотношений).

Вместе с тем, могут быть достигнуты и другие эффекты, например, операционный эффект (уменьшение трудозатрат; уменьшение ошибок; стандартизация процесса и др.); интеграция с существующими процессами (упорядочивание источников/хранилищ данных, масштабирование системы для решения смежных задач, поддержка жизненного цикла моделей); эффект для клиентов (быстрота обслуживания, персонализированные предложения, оптимальные каналы общения), повышение эффективности (отбора клиентов, работы сотрудников предприятия с клиентами); увеличение аналитических данных «быстрых побед» (quick wins), количества обработанных заявок, числа подготовленных и мотивированных сотрудников / команд, числа удовлетворенных потребителей. Дополнительные эффекты зависят от отраслевой специфики предприятия и стратегии его развития.

Отсутствие понимания и прямой взаимосвязи как внедрение эффективной системы менеджмента влияет на экономические показатели компании (повышение продаж, снижение издержек, повышение производительности, снижение брака/происшествий/аварий, повышение удовлетворённости потребителя и персонала) таит в себе немало опасностей не только в экономическом плане, но и в имиджевом аспекте, возрастают риски штрафов, непредвиденных расходов, убытков.

Прикладные инструменты касаются также охраны труда. По данным ISO, «Из 2,3 миллиона смертей на работе в год большинство (2 миллиона) являются результатом плохого состояния здоровья или болезней. Люди из этой категории часто страдают длительным заболеванием из-за длительного воздействия рисков. Эти случаи не следует игнорировать, сосредотачивая внимание на несчастных случаях, которые более заметны и обычно приводят к немедленным действиям. По данным Всемирного конгресса по безопасности и гигиене труда, каждый день происходит 860 000 несчастных случаев на производстве с последствиями в виде травм. Прямые или косвенные издержки профессиональных заболеваний и несчастных случаев на производстве во всем мире оцениваются в 2,8 триллиона долларов США»[3]. Это именно те цифры, которые позволяет уменьшить поиск и анализ коренных причин происшествий RCA и показать экономический эффект, не говоря уже о том, что человеческая жизнь бесценна.

Выводы:

1. Плохое управление может иметь множество негативных последствий для организаций, таких как потеря ключевых сотрудников, прерывание бизнеса, претензии, страховые взносы, регулирующие меры, ущерб репутации, потеря инвесторов и, в конечном итоге, убытки бизнеса.

2. Основные внутренние факторы, снижающие эффективность систем менеджмента:

– плохая стыковка между современными IT-системами, широко внедряемыми на предприятиях (1C, SAP и др.), и документами, описывающими систему. Застарелое понимание документированной информации, как информации на Бумажном носителе, что часто приводит к дублированию, избыточным трудозатратам, а иногда к противоречиям. Низкий уровень вовлечённости IT подразделений и внедрение IT систем в разработку или совершенствование систем менеджмента;

– низкий уровень информированности «внедренцев» систем менеджмента о разнообразии прикладных инструментов, которые можно применять для реализации требований систем менеджмента, например, в качестве методов бережливого производства и производственной статистики, в качестве, экологии и охране труда методов анализа коренных причин происшествий/несоответствий и др.;

– отсутствие понимания и прямой взаимосвязи как внедрение эффективной системы менеджмента влияет на экономические показатели компании (повышение продаж, снижение издержек, повышение производительности, снижение брака/происшествий/аварий, повышение удовлетворённости потребителя и персонала).

Рекомендации:

1. В полной мере использовать механизм Улучшений с обязательным экономическим эффектом;

2. Использовать прикладные инструменты в качестве методов бережливого производства и производственной статистики, в качестве, экологии и охране труда, методов анализа коренных причин происшествий/несоответствий и др.;

3. Поддерживать в актуальном состоянии знания специалистов, внедряющих системы менеджмента, по таким ключевым вопросам, как Lean Six Sigma, ПО Минитаб, Анализ корневых причин (RCA) путем проведения онлайн/оффлайн тренингов.

---

[1] Система программ «1С:Предприятие» предназначена для автоматизации управления и учета на предприятиях различных отраслей, видов деятельности и типов финансирования, и включает в себя решения для комплексной автоматизации производственных, торговых и сервисных предприятий, продукты для управления финансами холдингов и отдельных предприятий, ведения бухгалтерского учета, расчета зарплаты и управления кадрами, для учета в бюджетных учреждениях, разнообразные отраслевые и специализированные решения, разработанные самой фирмой «1С», ее партнерами и независимыми организациями. «1С» работает с пользователями через разветвленную партнерскую сеть, которая включает более 10 000 постоянных партнеров в 600 городах 25 стран (источник: https://1c.ru/rus/firm1c/firm1c.htm)

^[2] Например, постоянный рост компании обеспечивается платформой SAP HANA in-memory, которая делает молниеносную аналитику данных реальностью. Стратегические приобретения в сочетании с постоянными инновациями делают SAP лидером в области облачных вычислений и бизнес-сетей электронной коммерции. С запуском SAP S/4HANA и SAP C/4HANA SAP представляет новое поколение корпоративного программного обеспечения, чтобы помочь клиентам стать интеллектуальными предприятиями (источник: https://www.sap.com/corporate/en/company/history/2011-present.html)

[3] https://www.iso.org/2015/11/Ref2016.html

“Возникли вопросы? Вы можете получить бесплатную консультацию у наших экспертов. Свяжитесь с нами по указанным контактам в шапке страницы или заполните форму обратной связи, и мы сами с Вами свяжемся!” 

Клиент – Московская пивоваренная компания (МПК)

Московская Пивоваренная Компания вышла на российский рынок напитков в сентябре 2008 года. Компания предлагает рынку широкий ассортимент пива и безалкогольных напитков собственного и лицензионного производства – “Жигули”, “Трехгорное”, “Хамовники”, «Эль Мохнатый Шмель», «МОТОР», Квас «Яхонт», Max&Jack’s,  Oettinger, , Bavaria, Faxe, Hollandia, Lapin Kulta, Nestle Pure Life, Gorilla Energy.

В состав компании входят современный пивоваренный завод, а также собственные дистрибьюторский и логистический центры, расположенные в г. Мытищи в экологически чистом районе. Завод МПК имел первоначальную производственную мощность 2,4 млн гл в год, сегодня возможности производства составляют 8 млн гектолитров в год. 

МПК девять лет активно развивалась и росла, каждый год увеличивала на 15-20 % продажи и производственные мощности.  На стадии экстенсивного роста силы были направлены в основном на инвестиционные проекты. 

Задача

К 2018 году Московский пивоваренный завод стал самым крупным в своей отрасли в РФ, подошел к этапу, когда нужно повышать свою конкурентоспособность и оптимизировать производство: 

• сокращать издержки
• снижать себестоимость
• повышать привлекательность продукции
• увеличить доступное время использования оборудования

Клиент на тот момент реализовывал инвестиционные проекты, которые: 

• длятся от года
• рассматриваются с точки зрения одного показателя – «срок окупаемости»
• всегда связаны с большими затратами

Нашей задачей также было сократить издержки на реализацию проектов, уменьшить длительность проектов и срок их окупаемости. 

Решение

МПК обратился в Профконсалт ИСМ с запросом на внедрение методологии Техническое обслуживание и ремонт оборудования (ТОиР). 

Мы провели первичную диагностику и предложили сосредоточиться на проектах Лин 6 Сигма, так как все задачи, которые озвучил клиент, закрывает именно методология Бережливого производства и производственной статистики.

Бережливое производство включает в себя:

• проекты 5С (организация рабочего пространства)
• SMED (быстрая переналадка оборудования)
• ТРМ (всеобщее обслуживание оборудования) – как начальный этап для ТОиР

При этом, преимуществами проектов Бережливого производства являются:

• проекты короткие – от 3 до 6 месяцев
• те небольшие расходы, которые компания несет на внедрение системы улучшений, быстро окупаются. По статистике, каждый проект бережливого производства окупается 2-5 раз в год

С какими сложностями столкнулись?

Отсутствовала базовая подготовка у сотрудников Компании – Клиента и знания по статистическим данным. Не у всех сотрудников было понимание того, что такое, например, сигма и первое квадратичное отклонение (показатель рассеивания значений случайной величины). 

Что мы сделали?

В 2018 году мы начали внедрение концепции бережливого производства. Начали с основ: ликбез по теории и методам внедрения инструментов Бережливого производства.

1. Провели обучение «Зеленые пояса» для лидеров будущих рабочих групп.

Тренинг “Зеленые пояса” проводится для:

• подготовки специалистов по бережливому производству, устранению потерь и повышению производительности
• владения основами производственной статистики и теорией ограничений

Среднестатистические результаты после завершения тренинга “Зеленые пояса”: 

• Реализованные проекты: не менее 1-го на каждого из 18 обучающихся 
• с эффектом не менее: 2 млн.руб. каждый или 1*18*2 = 36 – 20% = 28,8 млн.руб на группу

Подготовленные специалисты практики способные решить задачи бережливости на производстве на основе проектного управления.

Итак, на первом этапе нашей работы с Клиентом мы определили состав группы для обучения – будущих лидеров рабочих групп – 15 человек. 

Эти сотрудники на время обучения были частично отвлечены от основных обязанностей. 

• В рамках обучения «Зеленые пояса» мы выбрали 12 самых эффективных проектов – простых и выгодных.

Проекты выбирались по темам, связанным с основной производственной деятельностью сотрудников. В процессе обучения и перед началом реализации проектов, лидеры рабочих групп начали передавать полученные знания об инструментах Бережливого производства и производственной статистике коллегам, привлекать остальных в проекты, формировать рабочие группы. То есть, лидеров было 15, а в результате – вовлекли в систему около 50-60 человек, которые совместными усилиями реализовали проекты и продолжают распространять информацию о методологии по предприятию. 

12 проектов бережливого производства

• Начали внедрение инструментов с базы – системы 5 S. 

Важно сначала навести порядок на рабочих местах, поддерживать его, а затем уже оптимизировать и улучшать. Потому что улучшить что-либо в хаосе невозможно. 

Система 5 S кстати применима не только на производстве, а в любом бизнесе, в любом офисе. 

Почему мы начали с внедрения 5 S:

• Только после систематизации можно внедрять более  сложные  методики
• После внедрения 5 S можно добиться  прогресса  по таким направлениям  как  «ТРМ»,  «SMED», «Стандартизованная   работа»
• 5 S создает «фундамент»  бережливого  производства,  и обеспечивает  стабильность процессов. Отсутствие порядка  будет  фактором, который  будет постоянно  увеличивать вариабельность всех процессов и сводить на «нет»  все  ваши достижения

Поэтому  японцы  говорят: «Если не можешь внедрить 5С, то больше ничего не  внедряй».

Внедрить 5С не  сложно (многие  предприятия  внедряют её по несколько раз), сложно  поддерживать  и улучшать  5С и добиться того чтоб 5С  стала  привычкой. Причина простая,  невозможно  внедрить  и поддерживать 5С, если Вы не измените  свою культуру, не измените в первую очередь себя. 

Что было залогом нашего успешного внедрения 5 S?

• Провели аудит по системе 5 S
• Внедрение 5С, это не разовая  акция,  а постоянный труд. Мы поддерживали и улучшали 5 S в течение всей длительности проекта по Бережливому производству
• Внедрение  5С  не  возможно без  поддержки и  активной вовлеченности в процесс  высшего руководства. Для поддержания созданного процесса, обзавелись поддержкой и активным  участием  высшего руководства компании.
• Информировали и вовлекали персонал в процесс улучшений через высшее руководство и лидеров рабочих групп
• Замотивировали высшее руководство вдохновлять и вести за  собой  коллектив, быть для него примером
• Поделились реальным опытом и кейсами других предприятий

• Реализовали проекты с использованием инструментов Лин (SMED, TPM, Карта потока создания ценности, FMEA)

• Реализовали проекты с использованием инструментов 6 Сигма (производственная статистика)

Результаты

За 5 лет с момента внедрения Бережливого производства в компании:

• Средний экономический эффект (сэкономленные средства) от 1-го проекта = 4 млн рублей
• 36 реализованных проектов
• Общая сумма экономического эффекта от реализованных проектов > 150 млн рублей.

«Внедрить бережливое производство – это не значит стать просто бережливым, а это значит сделать свою компанию компанией без потерь. Потери – это не только материальные ресурсы, но и время, потери на неправильный порядок и организацию. Я не знаю примеров компаний, где успешно бы внедрялся аналогичный проект своими силами. Такие примеры есть, но они неуспешны».

Юрий Лобанов, директор завода МПК

Видео-интервью 

“Возникли вопросы? Вы можете получить бесплатную консультацию у наших экспертов. Свяжитесь с нами по указанным контактам в шапке страницы или заполните форму обратной связи, и мы сами с Вами свяжемся!”

Владимир Генрихович Резниченко

Недавно мы получили запрос клиента на освещение преимуществ внедрения требований ISO 9001 в компании с холдинговой структурой. Запрос этот показался нам интересным, и мы решили изложить наши суждения по этой теме в более-менее структурированном виде.

Сразу перейдем к делу и отметим, что внедрением 9001 в холдинге достигается следующее:

• Единство управления качеством в рамках холдинга посредством установления и реализации:

1. политики в области качества (общие установки компании в области качества: мы работаем таким-то образом для достижения такого-то результата),
2. корпоративных процедур, в том числе

• руководства по качеству (описание устройства системы управления качеством в рамках холдинга, системы процессов холдинга и (схематично) – методов управления качеством продукции и услуг),
• планирования в области качества (правила постановки целей и разработки программ и мониторинга достижения целей и выполнения программ),
• оценки и управления рисками в области качества и безопасности продукции (требование всех стандартов менеджмента ISO),
• управления документами и записями (правила создания, обновления, поддержания адекватности и актуальности документов),
• внутреннего аудит (правила проведения аудитов в холдинге и дочерних обществах),
• обращения с несоответствиями и корректирующих действий (одна из базовых процедур, без нее система толком не работает),
• управления изменениями (правила, как проводить изменения, чтобы они проходили управляемым образом и приводили к желаемому результату без побочных последствий),

Примечание. Процедуры управления несоответствующей продукцией/услугой в дочерних обществах скорее всего будут индивидуальными, привязанными к продукции/услуге и обстоятельства ведения дел каждого общества

• внедрения процессного подхода (требование ISO 9001, но при грамотном внедрении – полезная вещь), для иллюстрации представлена схематично процессная модель холдинга ТМК. https://magazine.neftegaz.ru/upload/iblock/59c/59ce2d2f0ca1e25d1f29c1daadebb2c4.pdf

• мониторинга деятельности в области качества, в том числе посредством корпоративных аудитов, в целях поддержание системы на заданном уровне результативности и непрерывного совершенствования.
• Внедренная система управления качеством – хорошая основа для внедрения других полезных стандартов менеджмента: ISO 14001, ISO 45001 и др.
• Соответствие конкурентной среде или стремление выгодно отличаться от конкурентов.

Эти суждения взяты не из книг, они почерпнуты из нашего многолетнего опыта внедрения международных стандартов менеджмента в корпоративных системах управления таких холдингов как Газпром, Новатэк, Норникель, ТМК, Полюс Золото, S7 и др.

Когда внедрение стандарта является требованием Заказчиков, партнеров или организаций, осуществляющих финансирование, у холдинговой компании просто нет выбора. Правда, есть еще возможность внедрить стандарт формально и по сходной цене приобрести в каком-то нещепетильном органе сертификат соответствия. Но мы категорически не рекомендует делать этого. Формальная система потребляет ресурсы, но при этом, не выполняет своего назначения и генерирует проблемы с заказчиками и другими заинтересованными сторонами.

В отношении же того иметь или не иметь систему управления качеством, основанную на требованиях ISO 9001, иных стандартах, внутренних требованиях холдинга или лучших практиках у холдингов также особого выбора нет. Любые компании, в том числе холдинги, существуют, пока их продукция или услуга пользуется спросом и устраивает заказчиков. Это касается и Боинга, и BHP, и парикмахерской и пивного ларька.

Необходимые условия для продуктивного внедрения системы управления качеством, основанной на требованиях международных стандартов управления:

1. это нужно руководству холдинга, руководство в этом видит практическую необходимость для достижения своих целей: упрочения своего положения на рынке, отношений с ключевыми клиентами, экспансии на новые рынки, установления выгодного партнерства, привлечения финансирования, для подготовки бизнеса к продаже и т. п.
2. руководство готово потратить на это ресурсы,
3. в холдинге создана служба качества с соответствующим функционалом (в противном случае функцию управления качеством в холдинге просто некому будет реализовывать и все останется, как есть).

Если эти условия не соблюдены, то не стоит тратить ни время, ни ресурсы. Мотивация во внедрении 9001 в холдинге – за пределами компетенции консультантов, они могут только помочь в практической реализации решения, которое должно быть принято высшими руководителями.

Эти соображения общего характера о целесообразности внедрения стандартов менеджмента в холдинге. Посредством диагностического аудита можно выявить конкретные области деятельности, требующие совершенствования, и тогда можно будет дополнить общие соображения конкретными рекомендациями по совершенствованию деятельности. Как правило, результаты получаются весьма интересными.

“Возникли вопросы? Вы можете получить бесплатную консультацию у наших экспертов. Свяжитесь с нами по указанным контактам в шапке страницы или заполните форму обратной связи, и мы сами с Вами свяжемся!”

Опыт Профконсалт ИСМ в проведении внешних аудитов систем менеджмента на соответствие требованиям международных стандартов дает основание утверждать, что в значительном числе организаций внутренние аудиты не достигают своих целей ни в плане соответствия международным стандартам, ни в плане снабжения организации информацией об областях, где с той или иной степенью срочности необходимо улучшение. И причина часто не в неумении организаций, хотя такое случается, поставить эту работу на должном уровне.

Дело в том, что самой модели внутренних аудитов, предусмотренной международными стандартами, присущи определенные недостатки, влияние которых можно в какой-то мере компенсировать, но не всегда удается избежать полностью.

Среди недостатков модели внутренних аудитов:

• Отсутствие реальной независимости внутренних аудиторов от проверяемых подразделений. В рамках одной организации работники в той или иной мере, прямо или косвенно зависят от других работников.
• Непрофильность этой работы для нештатных внутренних аудиторов. Немногие организации могут себе позволить штатных внутренних аудиторов, потому привлекают к внутреннему аудиту работников подразделений. Для последних эта работа не является основной, и их руководители часто относятся к ней, как к дополнительной обязанности, мешающей основной работе.
• Ограниченность опыта внутренних аудиторов. Деятельность внутренних аудиторов, как правило, ограничивается рамками своей организации. Опыт проведения аудитов других организаций и отраслей им, как правило, недоступен. Аудиты проводятся относительно нечасто, в этих условиях поддерживать навыки внутреннего аудита сложно.

Эти и другие недостатки внутреннего аудита часто приводят к тому, что внутренний аудит потребляет ресурсы организации, но не несет ожидаемой ценности для организации и её развития.

По этой причине, многими отечественными и зарубежными компаниями практикуется аутсорсинг внутреннего аудита компаниям, которые специализируются на услугах

внедрения международных стандартов и независимой оценке систем менеджмента по стандартам ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001, ISO 50001, ISO 55001, ISO 37001, AS 9100, API Q1 (Q2) и др., в том числе, в рамках аутсорсинга внутреннего аудита.

Услуги аутсорсинга внутреннего аудита в общем случае могут включать:

• Оценку функционирования системы менеджмента по данным ведущейся отчетности и выявление областей с наивысшим потенциалом улучшения;
• Анализ и оценку соответствия внутренних нормативных документов Компании;
• Оценку соответствия системы менеджмента Компании (аудит на месте):
• Подготовку отчета об аудите и рекомендаций по улучшению;
• Помощь в выработке корректирующих действий;
• Коучинг персонала Компании методам внутреннего аудита;
• Коучинг персонала Компании определению причин несоответствий и разработке корректирующих действий;
• Мониторинг выполнения корректирующих действий по данным отчетности Компании, закрытие несоответствий, когда отчетность содержит все необходимые свидетельства;
• Тренинг персонала перед внешним сертификационным, ресертификационным и надзорным аудитом или аудитом Заказчика;
• Подготовка данных по результатам внутренних аудитов для анализа высшим руководством.

При аудите систем менеджмента Заказчика мы рекомендуем делать упор на выявление системных несоответствий, которые являются генераторами множественных и постоянных проблем Компании.

Пока такие несоответствия не выявлены и их механизм не разрушен, они продолжают порождать новые проблемы. Одной из эффективных форм проведения внутреннего аудита в рамках аутсорсинга является работа в одной команде консультанта со специалистами, в том числе внутренними аудиторами Компании. В этом случае имеется возможность получить большую отдачу от аудита благодаря объединению навыков и опыта консультанта в проведении внутренних аудитов со знанием предметной области представителем Компании.

“Возникли вопросы? Вы можете получить бесплатную консультацию у наших экспертов. Свяжитесь с нами по указанным контактам в шапке страницы или заполните форму обратной связи, и мы сами с Вами свяжемся!”