«ВЫ ОБРЕЧЕНЫ НА ПРОВАЛ В КОМАНДЕ ЕДИНОМЫШЛЕННИКОВ. ДОЛЖНА БЫТЬ КОМАНДА СОРАТНИКОВ С РАЗНЫМИ ВЗГЛЯДАМИ, УМЕЮЩИХ ДОГОВОРИТЬСЯ»

Если сказать коротко то, внедрение системы мониторинга и измерения удовлетворенности потребителей, нам необходимо для понимания, сколько и в течение какого времени тот или иной потребитель готов приобретать наш продукт (товар/услугу) и по какой цене.

Что делает компанию успешной, а ее бренд — уважаемым и достойным именем? В чем секрет профессионального долголетия организации? Как формировать потребительский спрос и повышать потребительскую культуру в такой непростой сфере услуг, как консалтинг? Об этом мы беседуем с Денисом Раевским, генеральным директором «Профконсалт ИСМ» — компании, созданной руководителями профильных служб международных и российских компаний, которая в прошлом году отметила 10-летний юбилей.

— Как правило, успешные компании, существующие много лет, возникают в ответ на потребности рынка. Какой потребительский запрос стал толчком к созданию «Профконсалт ИСМ»?

— В 2008–2009 гг., после очередного экономического кризиса, поднялась волна интереса к внедрению инструментов бережливого производства и производственной статистике. У предприятий возникла острая необходимость повысить эффективность систем менеджмента качества, которые начали стагнировать. На тот момент построение СМК шло в соответствии со стандартом ISO 9001 в редакции 2008 г., которая фактически ничем не отличалась от предыдущей версии, и СМК стали пробуксовывать.

В тот период времени я работал в качестве консультанта по системам менеджмента с Трубной Металлургической Компанией (ТМК), и у руководства возникла идея внедрения производственной системы на базе методологии Lean Six Sigma. Для меня это стало толчком к созданию команды (компании) соратников. Прежде всего мы прошли подготовку и сертификацию в американской консалтинговой компании SSA & Company и с тех пор на протяжении многих лет плодотворно сотрудничаем.

В настоящее время «Профконсалт ИСМ» — их единственный официальный представитель на территории России и стран СНГ в области внедрения инструментов бережливого производства и методологии Lean Six Sigma, разработчиком которой они являются в США.

Что касается реализации проекта с ТМК, то мы сосредоточились на внедрении инструментов бережливого производства и очень глубоко погрузились в производственную статистику. Именно она представляет собой ту информацию, на основе которой можно уменьшить потери. Наибольший эффект мы получили от устранения незавершенного производства, повышения выхода, годного с первого предъявления, и снижения складских запасов. Применение отдельных инструментов Lean Production не обеспечивает достижение серьезных экономических эффектов, которых удается добиться нам. Рано или поздно организационные изменения внутри компании, которых можно добиться за счет внедрения элементов бережливого производства, заканчиваются. Необходимо вникать в технологию производства, в то, как происходит подбор параметров процессов и их стабилизация. Поэтому впоследствии во главу угла встало обучение технологов, производственников и технических специалистов этой системе, фактически подготовка кадрового резерва, который сможет эффективно решать поставленные перед ним задачи. В ТМК мы внедряли производственную систему на базе корпоративной СМК, которую в итоге существенно улучшили, что позволило компании дополнительно получить многомиллионную прибыль, причем в кратчайшие сроки.

Таким образом, первоначальный запрос от рынка состоял в том, чтобы улучшить СМК с помощью других инструментов, и мы были просто пере- гружены работой по направлениям Lean Six Sigma. Кстати, методологический подход бережливого производства — это та же идеология повышения качества в рамках комплексной системы управления качеством продукции (КС УКП), разработанной в начале 1970-х гг. Все- союзным НИИ стандартизации Госстандарта СССР.

Свою миссию мы видим в том, чтобы возобновить знания по КС УКП, для того что- бы найти коренные причины несоответствий и распространить элементы Lean на другие системы менеджмента: 5S от- лично вписывается в охрану труда, получается 6S, где безопасность прежде всего. А студент эколог, проходивший у нас практику, сказал: «Экология и Lean очень похожи, если их рассматривать с точки зрения экономии природных ресурсов». Я с ним согласен.

Впоследствии, в 2015 г., когда вышла уже реально обновленная версия стандарта, мы возобновили консалтинговое направление по системам менеджмента. Прежде всего потому, что я изначально собирал команду специалистов, обладающих компетенциями в области качества, экологии, производственной безопасности, которые работали в реальном секторе и в крупных международных аудиторских компаниях.

— Тем не менее с момента опубликования ISO 9001 в редакции 2015 г. не утихает поток критики в его адрес. Одна из наиболее частых претензий: стандарт декларирует, что делать, но не разъясняет, как.

— Давайте вернемся к истокам — к редакции, которая была опубликована в 1987 г. Несмотря на то что она называлась «Системы качества. Модель обеспечения качества при проектировании, разработке, производстве, установке и обслуживании», по большому счету описывала правила работы ОТК или метрологов. Это был исключительно технический документ, причем практически на 50% заимствованный из практики предприятий Советского Союза. Я не вижу необходимости к нему возвращаться: это будет откатом назад и очень сильно ограничит предприятия в использовании многогранной палитры современных инструментов и методов. Особенно с учетом повсеместного внедрения в производственные процессы автоматизации. Для ответа на вопрос «как?» существует стандарт ГОСТ Р ИСО 9004–2019 «Менеджмент качества. Качество организации. Руководство по достижению устойчивого успеха организации».

Там не то чтобы подробно описаны конкретные алгоритмы, но даны базовые направления. Если мы жестко установим, как делать, и заставим все предприятия делать именно так, безусловно, получим некий стабильный, одинаковый подход, но нестабильный результат из-за разницы в организационном устройстве предприятий, различий в планировании, в производственных процессах, в оборудовании, в культуре предприятий. Излишняя регламентация уничтожит поле для творчества и для совершенствования.

С другой стороны, уж если давать свободу в методах и инструментах построения систем менеджмента, то можно более жестко регламентировать, например, документальную часть. Потому что обязательных документов почти не осталось и выставить несоответствия по тому или иному пункту при проведении аудита — это такое искусство! Новые версии стандартов на системы менеджмента на основе базовой структуры высокого уровня требуют от аудиторов и новых, высоких компетенций. Теперь с институтской скамьи аудитором не станешь. Нужно больше учиться, иметь богатый производственный опыт, знать организацию менеджмента и процессное управление, вдумчиво анализировать документы, чтобы найти узкие места в управлении производством или оказании услуг. Да, модель стандарта стала более сложной для восприятия, но ведь и вся наша жизнь постоянно усложняется. Поэтому я не поддерживаю мнение, что стандарт стал хуже: он стал другим. При этом появился существенный положительный фактор — риск-ориентированное мышление. У предприятий появился мощный инструмент предупреждения возникновения несоответствий или минимизации их последствий на основе превентивного анализа рисков и реализации соответствующих мер.

—В каких отраслях в основном работает компания?

— Если говорить в целом, то мы применяем лучшие практики лидеров международного и российского бизнеса в металлургии, нефтепереработке, нефтегазодобыче, энергетике, агропромышленном комплексе, машиностроении и других направлениях. Становление шло постепенно. Так, с выходом ISO 14001:2015 стало развиваться направление экологического менеджмента, после публикации ISO 45001:2018 — менеджмент охраны здоровья и обеспечения безопасности труда. Причем мы включили в понятие производственной безопасности анализ корневых причин происшествий, который используется в стандарте AS/EN 9100:2009 на системы менеджмента качества в авиационных, космических и оборонных организациях (в данном направлении наша команда обладает редкими компетенциями), много заимствовали из Lean Six Sigma, внедрили новые элементы, такие как шкала временных событий, теория швейцарского сыра (модель причинно-следстве ной связи аварий, используемая в анализе и управлении рисками) и др. Фактически такой подход наряду с охраной труда применим везде: и в управлении качеством, и в экологическом менеджменте, и в других отраслях. Параллельно развивались поведенческий аудит и оценка культуры безопасности на предприятиях — очень востребованное и перспективное на сегодняшний день направление. Особенно востребованы культура безопасности и анализ влияния человеческого фактора. На российском рынке сейчас практически мало кто бы этим занимался комплексно, как наша компания. Поэтому мы намерены интенсивно развиваться, чтобы продвигаться в этом направлении, тем более что есть много собственных наработок, которые уже активно внедряются на предприятиях. Конечно, большая работа ведется в пищевой отрасли — как по Lean Six Sigma, так и по стандартам пищевой безопасности ISO/ FSSC 22001. Я сам регулярно консультирую по направлению менеджмента противодействия коррупции на базе ISO 37001:2016.

— В конечном итоге и аудит, и консалтинг призваны по- мочь предприятиям повысить свою эффективность. На решение этой задачи направлены и усилия Федерального центра компетенций (ФЦК) — оператора федерального проекта «Системные меры по повышению производительности труда» и программы «Лидеры производительности» для управленческого звена. В таком случае зачем предприятиям обращаться в консалтинговую компанию?

— Методы, которые мы внедряем на производстве, не совпадают с методами ФЦК. Наши проекты направлены на достижение устойчивого экономического эффекта всего предприятия, проекты ФЦК — исключительно на увеличение производительности труда. Проблема заключается в том, что необходимо не просто произвести, но и выгодно реализовать произведенный товар, т.е. он должен быть качественным и конкурентоспособным. Но на падающем рынке, когда многие производства закрываются, увеличение производительности ведет к увеличению запасов, т.е. к затовариванию и как следствие, снижению эффективности. Мы активно дискутируем с ФЦК на эту тему. Необходимо работать на повышение экономического эффекта от любых внедрений, и увеличение производительности труда — лишь один из возможных инструментов. Это принципиальное отличие. Кстати, региональные центры компетенций приглашают нас для реализации нестандартных проектов, где то, что прописано по программе ФЦК, не совсем подходит пред- приятию. Особенно это характерно для компаний с высокой долей автоматизации, где процесс идет без непосредственного участия человека, или, как мы говорим, «в трубе».

Что касается программы «Лидеры производительности», то она базируется в основном на преподавании теории. Причем непонятно, как определить, усвоили слушатели эти навыки или нет, пригодятся ли они им, сумеют ли они с их помощью реализовать проекты улучшений на своих предприятиях. Наши тренинги построены совершенно по другому принципу. Модуль для высшего руководства «Чемпионы» нацелен на то, чтобы сформировать у представителей топ-менеджмента понимание, как правильно выбирать проекты улучшений, как ставить задачи для их реализации и как анализировать предоставляемую им информацию и данные. Тренинги для среднего звена и инженерно- технического персонала отличаются глубоким погружением в тему, а еще тем, что каждый участник в процессе обучения должен выполнить реальный проект из своей производственной сферы. Как правило, это одна из целей в области качества, реже — экологии или охраны труда (чаще цели декомпозируются, иногда берутся целиком), причем во главу угла ставится экономический эффект от ее достижения. Иногда мы говорим: «Нет эффекта — нет проекта».

—Расскажите о новых возможностях о бучения в новых условиях.

— Пандемия не обошла стороной и «Профконсалт ИСМ». Но это как китайский иероглиф: с одной стороны — опасность, с другой — возможность, которая заключалась в открытии дистанционного института современного менеджмента, или, как у нас говорят, онлайн-школы. Давно хотелось развить тренинговое направление, ведь мы никогда не читали открытые тренинги — только корпоративные, но лишь с наступлением пандемии это стало насущной необходимостью. Причем охват тем стал значительно шире, чем в рамках непосредствен- но консалтинговой деятельности. Первый тренинг назывался «Стресс. Побеждать нельзя, трансформировать». Почему? Потому что потеря работы, изменение привычного образа жизни привели многих людей к стрессовым ситуациям. Совместно с коучем-психологом был разработан курс комплексного обучения специально для производственных предприятий: видеолекции, домашние задания, чат с преподавателем в мессенджере и несколько онлайн-семинаров. Отклики поступили самые хорошие. Второй и третий тренинги в таком же формате освещают традиционные для нас темы — внутренние аудиты по энергоменеджменту (ISO 50001) и охране труда (ISO 45001). В ближайшее время будет запущен курс внутреннего аудита по стандарту на системы менеджмента качества. Фактически был создан продукт, которого еще нет на российском рынке, и в текущем году мы получили лицензию на образовательную деятельность.

—Если говорить не только о новых возможностях, но и о новых методиках, используете ли вы при проведении аудитов инструменты виртуальной и дополненной реальности?

— 3D-очки — очень дорогая, очень распиаренная, но абсолютно бесполезная в данном случае вещь. Применяя ее во время аудита, вы столкнетесь при выходе на производство с целым рядом проблем.

Первая: запрещена видеосъемка. Если аудиторы ее еще как-то решают, то для консультантов это практически невозможно.

Вторая — безопасность каналов связи. Вы в 3D-очках просматриваете всё производство, а потом транслируете эти технологии на свое рабочее место. А если канал будет не защищен должным образом?

Третья — отсутствие соединения с интернетом в цехах. И это будет самым простым, что нужно решить. Многие производства стоят буквально в чистом поле, и тянуть туда вышки связи экономически неэффективно.

Более того, есть предприятия, где при входе все работники сдают свои телефоны — опять-таки в целях безопасности. О чем мы говорим? О какой виртуальной или дополненной реальности? Существуют более простые и эффективные способы, которые уже неоднократно апробированы, например интервью или демонстрация экрана, т.е. документы можно посмотреть, продемонстрировать и т.д. Обычные мессенджеры позволяют устанавливать надежную видеосвязь. Эти методы гораздо доступнее, но опять-таки при наличии решения защиты канала связи и соблюдении конфиденциальности.,

— Выше вы упомянули о системе менеджмента противодействия коррупции. Это дань моде?

— К необходимости внедрения системы менеджмента противодействия коррупции мы подошли нестандартно — через менеджмент качества и снижение потерь. Любая взятка предполагает удорожание процесса производства и, как следствие, увеличение стоимости продукта, а значит, и снижение эффективности системы управления. К тому же, если товар изначально некачественный и есть отбраковка, размер взятки увеличивается. Тогда эффективность производства снижается на 10–20%, что может привести к ухудшению финансовых показателей пред- приятия и в дальнейшем, как следствие, к разорению. Поэтому на тренингах по противодействию коррупции мы говорим не о взятке как таковой, а о снижении эффективности. Считаю, что это краеугольный камень любой коррупционной составляющей и акцентировать внимание на внедрении этого стандарта для каждого сотрудника, работающего на предприятии, принципиально важно. На официальном сайте «Профконсалт ИСМ» размещено четыре политики: в области качества, в области экологии, в области безопасности и антикоррупционная, которую мы активно внедряем. Было бы замечательно, если и остальные последуют нашему примеру. Потому что, к сожалению, приходится принимать во внимание еще и такой факт, как нечистоплотность консалтинговых компаний, выдающих пакет документов, перевязанных красной ленточкой, без проведения аудита, а нечистоплотные сертификационные органы их сертифицируют. В этом направлении предстоит еще многое сделать, хотя на рынке за последнее время произошли существенные изменения, контроль стал гораздо жёстче. Тем не менее российские сертификационные общества ещё не дошли в этом вопросе до уровня международных компаний. Зарубежные на этом фоне тоже сильно сдали свои позиции. Это усугубляется существующими тендерными процедурами, на- целенными на принцип наименьшей цены. «Профконсалт ИСМ» неоднократно участвовал в государственных тендерах, но, к сожалению, многие из них были проиграны. Тем не менее мы не теряем надежду, работаем в этом на- правлении, обязательно участвуем в торгах, потому что можем получить бонус из другой области.

Например, в Бурятии мы тендер проиграли, но после него нас пригласили провести тренинг по бережливому производству для правительства республики и ряда частно-государственных предприятий. Кстати, в тендерах компаний с частичным государственным участием или коммерческих, например таких, как «Норильский никель», «Роснефть», «Газпром», НОВАТЭК, ЛУКОЙЛ, СУЭК и др., мы выигрываем, Это нормально, это конкуренция.

— Но, как только в 2005 г. впервые появился Федеральный закон № 94-ФЗ «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных или муниципальных нужд», минимальная начальная цена в торгах и тогда уже являлась определяющей. Прошло более 15 лет, а вози ныне там. Почему, на ваш взгляд, ничего не меняется?

— Не секрет, что каждый руководитель предприятия или отдельного подразделения заинтересован в экономии средств. Но при отсутствии у такого управленца элементарной дальновидности организация закупок с учетом толь- ко желания сэкономить здесь и сейчас выходит компании боком. Приведу простой пример. Когда вы покупаете автомобиль, то смотрите только на цену или еще на другие параметры? Есть такое понятие «стоимость владения». И стандарт ISO 55001 «Управление активами», и концепция комплексного обслуживания оборудования (TPM — один из методов Lean Six Sigma) подразумевают стоимость владения активом, или оборудованием, или единицей техники, что включает в себя стоимость закупки, поставки, обслуживания, капитального ремонта и вывода из эксплуатации, а также учитывает ее производительность и качество производства. Если бы при организации тендеров всё это принималось во внимание, то экономический эффект от закупки был бы в разы выше. Мы неоднократно показывали высшему руководству в рамках выполнения проектов Lean Six Sigma,что скупой платит дважды.

—Какие качества необходимы хорошему управленцу, чтобы сделать свою компанию успешной?

— Прежде всего — участие во всем высшего руководства. Если руководитель декларирует приверженность какому-либо принципу, он на 100% должен ему соответствовать. Начинать нужно с себя. К примеру, несмотря на руководство компанией, я до сих пор консультирую — как минимум по одному крупному проекту в год. Это необходимо для того, чтобы постоянно быть в тонусе, не растерять свои навыки и, кроме того, чтобы держать руку на пульсе, т.е. понимать, с какими задачами и проблемами сталкиваются консультанты. Руководитель в консалтинге должен быть играющим тренером. Согласно моему опыту, если заказчиком выступает первое лицо компании, можно гарантировать, что проект будет успешным. Следует также неукоснительно соблюдать взятые на себя обязательства перед сотрудниками, при этом ни в коем случае не идти на поводу у их хотелок, работать строго в рамках достигнутых и зафиксированных договоренностей. Если какие-то пожелания не были заблаговременно озвучены, я готов вернуться к их обсуждению, но опять-таки всё должно быть включено в договор. Это позволяет мне сохранять честные взаимоотношения со всеми моими сотрудниками.

Следующий фактор успеха —команда соратников. Президент группы компаний Bosco di Ciliegi Михаил Куснирович как-то сказал мне: «Если у тебя команда единомышленников, значит, вы все мыслите одинаково и обречены на провал. Должна быть команда соратников, которые мыслят по разному, но умеют договариваться». Очень важным показателем здоровья компании является то, что, когда люди из нее уходят (не важно, на повышение или в другую сферу деятельности), они и я не хлопаем дверью окончательно — продолжаем сотрудничать.

Наконец, еще одним ключом к успеху является вклад в развитие, и снова в развитие, и затем опять в развитие. Это не- прерывный процесс, потому что на рынке востребованы только те специалисты, которые обладают самыми современными и актуальными компетенциями. Мы вкладываем огромные, не постесняюсь этого определения, средства в обучение и повышение квалификации персонала, которое проходит в России, США и Европе. Кроме того, компания подписана на авторитетные, в основном зарубежные, экспертные издания, что очень важно для профессионального роста и наращивания компетенций сотрудников. Кроме того, мы не берем вчерашних выпускников на работу — только на практику. Это принципиальное требование, потому что для этой деятельности необходимо наличие производственного опыта. Если специалист не обладает пониманием, как организация устроена изнутри, он никогда не сможет консультировать. Поэтому каждый сотрудник нашей компании руководил тем или иным профильным направлением.

Консультант — это мини-директор проекта, досконально понимающий, как всё должно работать. Каждый консультант может быть аудитором, но не каждый аудитор может быть консультантом.

Так что, да, у нас есть все необходимые факторы, чтобы быть и оставаться успешными. Мы накопим опыт и ресурсы, а затем двинемся дальше, шагнем выше.

Беседовала Татьяна Киселева, главный редактор журнала Business Excellence

“Возникли вопросы? Вы можете получить бесплатную консультацию у наших экспертов. Свяжитесь с нами по указанным контактам в шапке страницы или заполните форму обратной связи, и мы сами с Вами свяжемся!”