«Действенный механизм предупреждения и выявления потенциально опасных ситуаций в спектре оценки культуры безопасности (ОКБ) организации»

Статистические данные, опубликованные на сайте Роструда, показывают, что ситуация в сфере охраны труда далека от идеальной. В 2020 году государственными инспекторами труда в установленном порядке было расследовано 4 595 несчастных случаев на производстве с тяжелыми последствиями, из которых 3 275 — с тяжелым исходом, 1 024 — со смертельным исходом,296 групповых несчастных случаев. В отчете Роструда о деятельности за 2020 год* приведена статистика несчастных случаев с тяжелыми последствиями по видам происшествий:

За более чем 10 лет работы с нашими клиентами, мы пришли к тому, что блестящие показатели и постоянное совершенствование в области производственной безопасности могут быть достигнуты только при наличии корпоративной культуры, способствующей развитию элементов системы управления производственной безопасностью

Итак, первым шагом к совершенствованию культуры безопасности является знакомство с текущей ситуацией и примерами культуры более высокого уровня, и мы в нашей практике мы рекомендуем всегда начинать с независимой оценки культуры безопасности (ОКБ).

Обратимся к опыту компании – одной из лидеров производственной безопасности – «Дюпон», а именно к модели «Кривая Брэдли».

Самый высокий уровень травматизма и самая низкая производительность приходится на первый этап «Врожденные инстинкты», где управление отсутствует. В компаниях, где мы сталкивались именно с таким подходом в области производственной безопасности, сотрудники сами решали, как действовать, основываясь на своих установках – опыте и инстинктах.

На втором этапе «Надзор» появляется управление в виде надзора – инспекционные проверки. На данном этапе уже есть надзор, наказание, обучения. Уровень происшествий существенно снижается. По опыту Профконсалт ИСМ, компаний, находящихся на данном этапе развития производственной безопасности, преобладающее большинство.

Третий этап «Осознанность сотрудником» характеризуется тем, что поведение сотрудников определяется их собственным сознанием, приверженностью безопасности и заботой именно о своем здоровье. Уровень травматизма стремится на нет.

Четвертый этап «Командная работа» является самым прогрессивным, он применяется в компаниях мирового масштаба. Это командная организация работы. Безопасное поведение, основанное на общих целях и ценностях, заботе о других членах команды. Именно при таком подходе уровень травматизма наименьший и стремится к «0».

Наверняка, всем хочется находиться на этапе команды и иметь отличные результаты – отсутствие травм. Привлекая опыт независимых специалистов, консультантов, вы сможете узнать, на каком уровне находится ваша компания, а главное – что необходимо сделать, чтобы перейти на более продвинутые этапы.

Для этого, как правило, в своих проектах, мы помогаем компаниям последовательно преодолеть все предыдущие ступени, так как основными нашими задачами будет изменение поведения сотрудников, мы вступаем в область сознания сотрудников, в сформировавшиеся установки, привычки и т.д. Сотрудники неохотно и не сразу начнут отходить от своих установок. И тут есть один нюанс. Если Вы будете последовательны в своих действиях, то и сотрудники приспособятся к новым условиям.

Что может вызвать сложности с изменением установок сотрудников?

По нашим наблюдениям, существует ряд причин, на которых необходимо сосредоточить свое внимание, при планировании изменений в устоявшейся культуре безопасности:

• боязнь получить дисциплинарные взыскания;
• нежелание прерывать рабочий процесс;
• отсутствие уверенности в возможность положительных изменений;
• громоздкая и неудобная система отчетности;
• давление коллектива;
• недооценка важности сбора и анализа информации о происшествиях без последствий.

Все вышеперечисленные причины являются проявлением «человеческого фактора», поэтому для того, чтобы ваша организация была готова к изменению уровня культуры безопасности, мы, как специалисты Профконсалт ИСМ в своей практике рекомендуем выполнить ряд подготовительных работ, а именно:

1. Изменение системы поощрения-наказания – переход от инспекции к поведенческим аудитам безопасности.

«Поведенческий аудит безопасности» или «Лидерский поведенческий аудит безопасности» как определение, пришло в Россию от зарубежного понятия «Безопасность, основанная на поведении (BBS)», которое является практическим применением науки о поведении в области производственной безопасности. Цель программы безопасности, основанной на поведении — сделать рабочую обстановку безопасной за счет снижения происшествий, НС, и т.д. вызванных небезопасными или рискованными действиями (поведением). Ключевым словом в безопасности, основанной на поведении, является Поведение.

ПАБ является основным инструментов повышения уровня культуры безопасности. Наши специалисты накопили богатый опыт в его проведении, в различных отраслях промышленности. Мы делимся опытом в ходе, как корпоративных и открытых тренингов, так и при разработке процедур ПАБ для компаний, при его проведении на месте, в т.ч. при обучении практическим методам реализации ПАБ сотрудников компании.

Поведенческий аудит безопасности представляет собой процесс, основанный на наблюдении за действиями сотрудника (поведении) во время выполнения им производственного задания, его рабочим участком/местом, и последующей беседе между сотрудником и аудитором.

Рассмотрим разницу, между двумя подходами, с присущими им плюсами и минусами.

Когда проверяет инспектор:

• На место проверки приходит инспектор, который является специалистом в определенных вопросах.
• Инспектор проверяет состояние оборудования, освещения, вентиляции и т.д.
• Если находит нарушения, составляет акт и выдает предписание об устранении выявленных нарушений.
• Внимание направлено на условия, в которых производятся работы, опасным действиям внимание не уделяется (вспомним пирамиду, где говориться о соотношении 88/12 ОД и ОУ)
• Предписания инспекции воспринимаются как навязанные сверху, и могут вызывать неприязнь, даже если они позитивные
• Инспекции проводятся редко и из-за этого с помощью инспекций невозможно контролировать ситуацию

Когда проводится Поведенческий аудит безопасности:

• Основная цель поведенческих аудитов безопасности — это действия сотрудников, правильное использование оборудования, а не его состояние, соблюдение процедур, а не их наличие, то, как сотрудник защищен от опасных факторов, умеет ли и знает ли какими СИЗ пользоваться в той или иной ситуации.
• Поведенческие аудиты безопасности проводятся регулярно, при их проведении обязательно аудитор обсуждает опасное действие с сотрудником (если оно наблюдается). Хотим обратить ваше внимание на то, что здесь аудитору важно подвести сотрудника к тому, чтобы сотрудник сам осознал последствия совершаемых им опасных действий и сам предложил меры по коррекции. Если вы еще не знакомы с технологией проведения ПАБ, то на первый взгляд это может показаться сложным, но на самом деле, применяя определенный алгоритм проведения беседы с сотрудником, и доведя до автоматизма своё умение задавать правильные вопросы, вы добьетесь тех результатов, к которым хотите прийти. Всю необходимую информацию и методологию проведения ПАБ мы предоставляем в нашем курсе «Поведенческий аудит безопасности (ПАБ), как инструмент повышения уровня Культуры безопасности».
• Поведенческие аудиты безопасности проводятся по принципу «коллега оказывает помощь коллеге», а не как начальник и подчиненный.
• Результаты поведенческих аудитов безопасности полностью анонимны. Это даёт возможность сотруднику давать искренние ответы, чем он сможет значительно помочь при выявлении опасных действий и причин происходящего.
• Главным преимуществом поведенческих аудитов безопасности перед инспекционной проверкой является то, что первый направлен на изменение сложившихся установок, в результате которых сотрудники раз за разом совершают опасные действия. То есть поведенческие аудиты безопасности это в первую очередь правильный диалог руководителя с подчиненным, направленный на формирование безопасного поведения сотрудника, и по итогу таких диалогов сотрудник меняет свои подходы к производственной безопасности.
• Важной частью подготовительной работы к внедрению поведенческих аудитов безопасности является психологическая подготовленность сотрудников организации к таким видам проверок. На самом деле, это очень важный момент. Помните, что сотрудники должны четко понимать разницу между поведенческим аудитом безопасности и инспекционной проверкой.

Запомните ! Если ваши сотрудники будут уверены в том, что ПАБ направлен на помощь сотруднику, а не на то, чтобы его наказать, сотрудники быстро привыкнут к такому подходу, и этот инструмент будет работать.

Резюмируя, мы предлагаем чек-лист рекомендаций для руководства при проведении поведенческих аудитов безопасности, который разработали специально для наших читателей:

• Создавайте каналы коммуникации, отвечающие за формирование безопасного поведения (регулярные беседы, собрания, коллективные обсуждения, направленные на пропаганду безопасного поведения сотрудников);
• Визуализируйте и создавайте атмосферу высокого уровня культуры безопасности (мотивационные видеоролики, обучающие ролики, печатные и графические материалы);
• Совершайте регулярные визиты руководителей в цех, сделайте безопасность – темой для ежедневных бесед;
• Если необходимо, то останавливайте производство для решения проблем;
• Активно слушайте сотрудников, давайте возможность участвовать в мероприятиях по безопасности;
• Проводите реальные инструктажи на рабочем месте в формате двусторонней обратной связи (давайте высказываться сотруднику);
• Создавайте атмосферу доверия между руководством и персоналом;
• Показывайте, как нужно на своем собственном примере;
• Пересматривайте системы позитивных и негативных стимулов для поддержания безопасного поведения сотрудников;
• Поощряйте безопасное поведение сотрудников;
• Назначайте индивидуальные обучения сотрудникам, чей уровень культуры безопасности ниже требуемого;
• Принимайте кадровые решения в отношении тех сотрудников, кто планомерно и намеренно не соблюдает правила безопасности;
• Меняйте установки неформальных лидеров, а они распространят идеи на весь коллектив;
• Меняйте установки и сложившееся поведение сотрудников и руководителей в системе проступок-наказание. Сотрудник должен понимать, что в случае проблемы неотлагательно нужно обращаться к непосредственному руководителю, а руководитель должен понимать, что его задача – помочь в решении сложившегося вопроса, а не применять карающие меры;
• Постепенно меняйте представление сотрудников о нормальном безопасном выполнении работ;
• Проводите регулярные Поведенческие Аудиты Безопасности.

2. Вторым важным шагом на пути к изменению уровня культуры безопасности, является Политика, которая будет вселять уверенность в сотрудников о том, что их безопасность является приоритетом организации не только на бумагах и лозунгах, а действительно приверженность безопасности — это выбор высшего руководства и всей организации в целом;

Запомните ! Политика компании должна быть направлена на формирование взаимозависимой культуры безопасности. Руководящий состав организации должен проникнуться идеей командной работы.

Для того, чтобы подготовить сотрудников организации к будущим переменам (речь идет об изменении установок для повышения уровня культуры безопасности организации), мы рекомендуем вселить в сотрудников уверенность того, что позитивные изменения реальны. В этом нам с вами поможет Политика, которая должна создать благоприятные условия для обращений сотрудников, то есть у сотрудников должна быть уверенность в том, что за сообщения об опасных условиях, неисправном инструменте, отсутствующих или неудобных СИЗ им ничего не будет грозить (преследования, наказания, угрозы увольнения). Далее, линейные руководители и представители служб ОТиПБ не должны игнорировать регистрацию микротравм, соответственно расследовать их и разрабатывать по итогам анализа корректирующие мероприятия. Для этого в организации необходимо подготовить фундамент – утвержденную Политику, с которой все будут ознакомлены и солидарны. Мы рекомендуем, чтобы руководители всех уровней ЛИЧНО довели эту политику, её смысл, посыл (с примерами из практики компании) до своих непосредственных подчинённых.

Политика должна включать в себя следующие аспекты:

• Производственная безопасность в организации стоит на первом месте;
• Внушать уверенность сотруднику, что его права на безопасный труд соблюдаются и поддерживаются;
• Сотрудники должны быть уверены в том, что их обращения (связанные с обеспечением безопасности) будут услышаны, рассмотрены и по результатам будут проведены соответствующие мероприятия;

Мы все с вами видели такие политики много раз. Но, чтобы они работали, Ваши сотрудники должны видеть применение каждого пункта на практике, в примерах Вашей деятельности, Вашей компании.

3. Третий шаг – это Лидерство и приверженность безопасности на всех уровнях управления;

Лидерство — это способность человека оказывать влияние на отдельную личность или на коллектив людей, побуждать их, объединять и направлять совместные усилия на решение производственных задач, таких как приверженность безопасного поведения.

Проще говоря, лидерство в организации – это авторитетный статус личности в трудовом коллективе, который позволяет ей вести за собой группу людей к достижению поставленных целей – то есть работать безопасно. Заметьте, руководитель ещё должен заслужить называться лидером. Сколько раз сотрудники Профконсалт ИСМ приезжали на аудиты, и руководители сопровождали нас по производству в костюмах, игнорируя СИЗ, ответьте мне на вопрос – такие руководители могут стать положительными лидерами в рамках ПАБ?

Все руководители и лидеры — от непосредственных руководителей до менеджеров среднего и высшего звена — служат образцами для подражания и драйверами перемен.

Если мы хотим, чтобы сотрудники выполняли производственные задания безопасно, то лидеры в организации должны демонстрировать приверженность безопасности во всех своих действиях и на постоянной основе. В противном случае, происходят именно те ситуации, с которыми мы, консультанты и тренеры Профконсалт ИСМ, сталкиваемся с завидной регулярностью в различных компаниях: приверженность безопасности есть только на бумаге и лозунгах, а руководители ведут себя вразрез с общими требованиями безопасности, не поддерживают сотрудников в вопросах, связанных с безопасностью, и такое поведение лидеров вызывает у сотрудников диссонанс.

Именно для того, чтобы организация была готова к внедрению перемен, связанных с повышением уровня культуры безопасности, мы говорим о необходимости выявить и/или подготовить Лидеров – агентов изменений, которые своим примером будут выражать приверженность безопасному поведению, и демонстрировать ее во всех своих начинаниях. Если Вы можете это сделать самостоятельно– просто замечательно! В иных случаях обратитесь к профессионалам в этих вопросах, к тренерам, психологам – это существенно сэкономит ваши ресурсы и позволит запустить процесс преобразования культуры безопасности быстро.

4. Психологическая подготовка руководителей и сотрудников к переменам

Последний аспект фундамента для подготовки организации к изменению уровня культуры безопасности, это «Психологическая подготовленность».

Обязательным этапом психологической подготовки руководителей является умение правильно вести диалог при проведении поведенческих аудитов безопасности.

Руководитель (аудитор) – для того, чтобы во время проведения поведенческих аудитов безопасности расположить собеседника (сотрудника) к открытому и честному диалогу, должен уметь вести диалог в рамках подхода «коллега оказывает помощь коллеге».

Сотрудники, в свою очередь, должны знать, соответственно быть психологически подготовлены к проведению поведенческих аудитов безопасности, он должны быть уверены (психологически раскрепощены) в том, что это не инспекция, и аудитор пришел не для того, чтобы принять карательные меры, а с целью помочь работать безопасно.

Поверьте, это работает и этому всему можно научиться, мы готовы привести сотни примеров из нашей практики и вы убедитесь в действенности наших рекомендаций и методов.

В заключение хотим сказать, что отсутствие производственного травматизма, цель вполне достижимая. На тему зависимости уровня производственного травматизма от уровня культуры безопасности существует множество исследований различных компаний из разных отраслей промышленности, но все они сводятся к одному: Если не учитывать действия людей, невозможно сделать рабочее место полностью безопасным. Давайте беречь жизни наших сотрудников ВМЕСТЕ.