Простая сложная методика

в вопросах и ответах

Часть 1  А.В. Кудряшов, Е.А. Кудряшов

Методика «Пять шагов» (5S) актуальна не только для предприятий промышленности и сферы услуг, но также для целых населенных пунктов и даже регионов.

«Проснулся утром — убери свою планету!» — это пра- вило главного героя книги Сент-Экюпери «Маленький принц» должно стать обязательным не только для любого руководителя, но и вообще для каждого че- ловека. Если ваше рабочее место или территория вашего предприятия напоминают кадры из фильма

«Сталкер», то применение 5S — первый шаг по пути необходимых улучшений. Пока эта методика не станет одним из инструментов достижения целей, организа- ция поневоле будет жить и развиваться по принципу: «Шаг вперед — два шага назад».

Вопрос 1.

В чем суть и преимущества системы 5S?

5S (5 Steps, или «Пять шагов») — метод ор- ганизации упорядоченной, рациональной, гармоничной  и  безопасной  среды  (табл.  1). Он служит фундаментом современных методологий совершенствования  производствен- ных систем, включая бережливое  производство  (Lean  Production),  быструю   переналад- ку (SMED) и всеобщее обслуживание оборудования (TPM).

Смысл данного метода наилучшим образом выражает максима французского поэта и эссеиста Шарля Пеги: «В конечном счете, порядок и только порядок создает свободу». Его преимущества заключаются в следующем:

• 5S обеспечивает чистоту и порядок на отдель- ных рабочих местах и на предприятии в це- лом, создавая более удобные и безопасные условия работы;
• 5S способствует повышению стабильности процессов (тогда как отсутствие порядка, напротив, будет увеличивать их вариабель- ность);
• 5S позволяет добиться повышения произво- дительности труда и улучшения качества про- дукции;
• применять 5S можно начать здесь и сейчас, первый видимый эффект наблюдается пра- ктически сразу или в сравнительно неболь- шие сроки [1];
• для внедрения 5S не требуется больших за- трат и длительного обучения;

реализация 5S требует приверженности и вовлеченности всех сотрудников, включая высшее руководство, способствуя формиро- ванию культуры постоянных улучшений;

• следовать установленному стандарту;

• выделять время на наведение порядка, следо-5S применим   не   только   непосредственно в производстве, но и в любой другой деятель- ности, включая офисную работу [2], сферу услуг [3] и даже повседневный быт [4].

Вопрос 2.

Кто придумал систему 5S?

Считается, что 5S придумали японцы после Второй мировой войны, но это не совсем так. Но еще в начале 1920-х гг. принципиальные основы 5S были сформулированы А.К. Гастевым (прило- жение 1), который рассматривал их как один из элементов научной организации труда (НОТ).

Нужно вспомнить также Г. Форда, который понимал, что культура и порядок — залог успе- ха, поэтому вел активную работу по изменению культуры производства, включая наведение по- рядка на предприятии. Для этого он даже застав- лял красить белой краской углы в цехах, чтобы любой беспорядок был сразу заметен.

Большую работу по улучшению культуры производства, наведению порядка и созданию удобных условий труда в предвоенные и воен- ные годы провел советский конструктор артил- лерийских систем В.Г. Грабин.

И вообще, этими вопросами в теории и на практике  занимались  очень  многие  инжене- ры и управленцы, начиная с основоположника научного менеджмента Ф.У. Тейлора. Поэтому в отношении японского вклада в создание 5S вполне справедлив афоризм русского журналиста Григория Ландау: «Большинство теорий — лишь перевод старых мыслей на новую терминологию». Однако надо отдать должное японцам: все заимствованное они сначала тщательно изучают, адаптируют к своим условиям и, самое глав- ное, накладывают на свою культуру и традиции.

Этап (шаг)	Наименование			Суть выполняемых действий
	По-японски	По-английски	По-русски
S1	Seiri	Sort	Сортировка	Подготовка рабочего места, четкое разделение вещей на нужные и ненужные, удаление лишних предметов
S2	Seiton	Set in order	Соблюдение порядка	Организация рабочей зоны, определение местоположения инструментов и других необходимых вещей, которое позволяет быстро их найти и использовать
S3	Seiso	Shine	Содержание в чистоте	Систематическая уборка рабочей зоны
S4	Seiketsu	Standardize	Стандартизация	Разработка регламентов действий на рабочих местах, стандарт- ных операционных процедур (СОП), документальное офор- мление технологических операций
S5	Sitsuke	Sustain, self-discipline	Совершенство- вание, само- дисциплина	Воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций, превращение системы 5S в неотъемлемый элемент корпоративной культуры

Не случайно после такой переработки очень многие начинают считать эти методы «японскими».Вопрос 3.

Почему систему 5S сложно внедрить?

Как показывает практика, чем проще мето- дики, тем труднее их внедрить. Особенно в тех случаях, когда для этого необходимо перестро- ить мышление, изменить культуру, вовлечь в работу персонал, научиться работать командой. Поэтому зачастую они реализуются с большим трудом и не с первого раза, вызывая в большин- стве случаев стойкое сопротивление сотрудни- ков очередной попытке их внедрения.

В результате на одних предприятиях процесс запуска 5S растягивается на годы, а на других принимает характер «сезонного обострения». Марку Твену приписывают фразу: «Бросить курить очень просто, я делал это сотни раз». То же самое могли бы сказать о системе 5S многие ру- ководители: «Мы внедряли множество раз».

Как правило, периодически вспыхивающая лихорадочная компания по ее внедрению бывает инициирована требованиями потребите- лей, а также желанием учредителей и высшего руководства. В ряде случаев она подпитывается тем, что с «прошлого раза» кое-где еще остались рабочие инструкции, стенды и плакаты, а также разметка, которую можно «обновить»…

Вероятно, в стартовых условиях, когда коллектив компании только начинает знакомиться с системой 5S, распределение ее сторонников и противников близко к нормальному (рис. 1а). Для достижения итогового успеха число сторонников 5S должно расти (рис. 1б), что возможно только при правильном ее внедрении. В противном же случае в среде рядовых сотрудников растет число носителей сопротивления (рис. 1в), которое проявляется в устойчивом нежелании:

устанавливать коммуникации между сотрудниками, бригадами (сменами), структурными подразделениями;

участвовать в процессе внедрения без гарантий дополнительного вознаграждения;

убирать с рабочего места посторонние личные предметы;

поверить в будущие результаты и серьезность намерения высшего руководства их достичь. К сожалению, само руководство зачастую

«оправдывает» подобный скепсис, не поддерживая систему 5S и/или не участвуя в ней лично.

Так называемые простые методы (в том числе 5S) не работают, если вы забыли про корпоративную культуру, мотивацию, контроль исполнения, во- влечение персонала, постановку целей, лидерство и поддержку руководства. Суть процесса внедрения 5S  разумное, сбалансированное сочетание стандартной и творческой работы всех сотрудников — от оператора до генерального директора.

Вопрос 4.

Кого обманываем, внедряя 5S формально?

Как правило, при отсутствии приверженности, вовлеченности, мотивации к качественной работе

Основы 5S в системе научной организации труда (НОТ) А.К. Гастева

Работаем ли мы за канцелярским столом, пилимли напильником в слесарной мастерскойпол, земля или наконец, пашем землю – всюду надо создать трудовую выдержку и постепенно сделать ее привычкой

Прежде чем браться за работу, надо всю её продумать, продумать так, чтобы в голове окончательно сложилась модель готовой работы и весь порядок трудовых приемов.

Не браться за работу, пока не приготовлен весь рабочий инструмент и все приспособления для работы

На рабочем месте ( станок, верстак, стол, не должно быть ничего лишнего,что – бы попусту не тыкаться, не суетиться и не искатьнужного среди ненужного.

Весь инструмент и приспособления должны быть разложены в определенном, по возможности раз навсегда установленном порядке, чтобы можно всё это находить на обум.

По окончании работы нужно всё прибрать:и работу, и инструмент, и рабочее место; всё положить на определенное место, чтобы, принимаясь снова за работу, можно было все найти и что-бы сама работа нравилась.

и выполнению улучшений большинство работников воспринимают 5S как очередную блажь учредителей, высшего руководства и/или потребителей. Они искренне считают, что 5S, как и СМК, «только мешает», поскольку «отвлекает от работы» по выполнению плана производства определенного количества «штук» изделий. И еще хуже, если такую ошибочную позицию разделяют руководители.

В таких условиях коллектив старается лишь имитировать внедрение 5S, создать ее убедительную «картинку», принципиально ничего не меняя. Причем сделать это максимально быстро, придумывая по отношению к тем, кто заинтересован в реальных улучшениях, те или иные «хитрости». Например, заранее изготовить нужную

«документированную информацию», необходимое «визуальное подтверждение» и иные «объективные свидетельства» мнимой результативности системы 5S. Или, заблаговременно узнав о готовящемся аудите со стороны потребителя или органа по сертификации, в кратчайшие сроки (иногда за считанные часы и даже минуты) превратить ее из «5S минус» в «5S плюс».

Но кого мы в действительности обманываем при формальном подходе к ее внедрению? Конечно, только самих себя. Практика показывает, что чаще всего на таких предприятиях отсутствует мотивация не только по внедрению 5S и выполнению стандартной работы, но и по производству качественных изделий вообще.

конструкции, которые можно пустить в работу для изготовления необходимых полок, стелла- жей, подставок.

Приведем пример. На одном из предприятий команда по 5S в течение длительного времени просила руководство выделить деньги на закуп- ку труб для изготовления стеллажей под габа- ритные детали. И лишь позже выяснилось, что на территории другого цеха все это время лежали подходящие списанные трубы, которые в итоге и пошли на эти стеллажи.

Скорее всего, вам придется изготавливать все самостоятельно, купив лишь тару и тележки для инструмента. Но эти дополнительные расходы быстро окупятся при правильном внедрении 5S.

Вопрос 5.

Какие средства потребуются для внедрения 5S?

В первую очередь нужно использовать те ре- сурсы, которые есть на предприятии, в том числе неликвиды,  отходы  производства,  списанные

конструкции, которые можно пустить в работу для изготовления необходимых полок, стелла- жей, подставок.

Приведем пример. На одном из предприятий команда по 5S в течение длительного времени просила руководство выделить деньги на закуп- ку труб для изготовления стеллажей под габа- ритные детали. И лишь позже выяснилось, что на территории другого цеха все это время лежали подходящие списанные трубы, которые в итоге и пошли на эти стеллажи.

Скорее всего, вам придется изготавливать все самостоятельно, купив лишь тару и тележки для инструмента. Но эти дополнительные расходы быстро окупятся при правильном внедрении 5S.

Вопрос 6.

С чего следует начинать внедрение 5S?

Если решение о реализации 5S принято, возь- мите паузу на несколько дней или даже недель, хорошенько обдумайте цели, сроки, систему мотивации. Оцените и просчитайте риски, по- думайте, какие потребуются ресурсы, изучите лучшие практики внедрения 5S. За это время:

• сформируйте команду,   выберите   лидера, определите пилотный участок и участки для тиражирования, запланируйте обучение  по 5S с привлечением специалиста с необходимым опытом;

• определите начальный статус 5S, сфотографируйте состояние пилотного участка  “как есть”
• создайте образ рабочей среды, какой вы хотите видеть ее после выполнения изменений (To Be), визуализируйте его, используя данные передового опыта внедрения 5S;п
• Подготовьте и проведите для коллег и высшего руководства убедительную презентацию, наглядно продемонстрировав различия начального и конечного состояний;
• объясните рабочим  пилотного  участка,  что такое 5S и для чего ее нужно внедрять, обучите их и постарайтесь заинтересовать.

  Все это сэкономит вам несколько месяцев или даже лет работы. Приступив к реализации пилотного проекта, включите в команду 5S перспектив- ных лидеров с других участков, на которых в ближайшее время предполагается ее тиражирование. В процессе работы фиксируйте изменения, оценивайте их результаты. Не останавливайтесь на достигнутом, устанавливайте новые цели в соответствии с 5S и определяйте следующие области внедрения системы 5S — тиражируйте ее в рамках цеха, а затем и всего предприятия.

• подготовьте и проведите для коллег и высшего руководства убедительную презентацию, наглядно продемонстрировав различия начального и конечного состояний;
• объясните  рабочим  пилотного  участка,  что
• такое 5S и для чего ее нужно внедрять, обучи- те их и постарайтесь заинтересовать.

Все это сэкономит вам несколько месяцев или даже лет работы. Приступив к реализации пилот- ного проекта, включите в команду 5S перспектив- ных лидеров с других участков, на которых в бли- жайшее время предполагается ее тиражирование. В процессе работы фиксируйте изменения, оце- нивайте их результаты. Не останавливайтесь на достигнутом, устанавливайте новые цели в соот- ветствии с 5S и определяйте следующие области внедрения системы 5S —тиражируйте ее в рамках цеха, а затем и всего предприятия.

Вопрос 7.

Что способствует успешному внедрению 5S?

Как уже говорилось, самая большая сложность при внедрении 5S, впрочем, как и большинства других инструментов СМК и бережливого производства, работа с людьми. На многих предприятиях часто делают упор на самих инструментах, а не на вовлечении и обучении персонала — это их главная ошибка. Каждый хороший руководитель должен быть не только лидером, но и психологом. При внедрении 5S важно не перегнуть палку, не позволить людям закрыться и в то же время уметь максимально раскрыть их потенциал (приложение 2).

В противном случае любые шкафчики, полочки или тележки, как и самые модные управленческие инструменты  окажутся  бесполезны. Образно говоря, шкафчики будут новыми, а беспорядок в них старым. Итог получится, как еще в одном афоризме Марка Твена: «Пьеса имела большой успех, но публика провалилась с треском!»

Примеры результативной мотивации к внедрению 5S

Крупное предприятие в Ульяновской области.
Было решено поощрить рабочих участка пилотного внедрения 5S: небольшие денежные премии,
грамоты, личные благодарности от генерального директора… Рабочих других участков уже не пришлось ни уговаривать, ни дополнительно поощрять — они сами увидели, что работать в чистой среде стало намного приятнее.
Завод в Тольятти. В его состав входят три цеха примерно по 700—800 человек в каждом.
Работу по 5S запланировали следующим образом: сначала внедрить 5S в 1-м и 2-м цехах и
только после этого в 3-м. Между первыми двумя цехами организовали соревнование с ежедневным мониторингом, еженедельным подведением итогов на совещании у генеральногодиректора и, разумеется, со своевременным информированием. В результате руководство и рабочие 3-го цеха самоорганизовались, изучили опыт коллег и внедрили 5S в полном ьобъеме, догнав 1-й и 2-й цехи.
Предприятие в Южной Корее. У его генерального директора на территории завода есть
небольшая зона, которую он лично подметаетобычной метлой дважды в неделю. Каждый топ менеджер также имеет кусочек своей «личной 5S», не считая своего рабочего местаи возглавляемого им подразделения. Таким способом представители высшего управленческого звена вовлекают в процесс 5S всех остальных сотрудников. Сопротивления внедрению 5S с их стороны не наблюдается.

Итак, успешному внедрению 5S способствуют:

• решение работать по 5S в долгосрочной перспективе при поддержке и лидерстве руководства, а не воспринимать ее внедрение как
  разовую акцию;
• система материальной и нематериальной мотивации;
• приверженность и вовлеченность персоналав процесс улучшений;
• мониторинг, текущие проверки и аудиты ходаи результатов внедрения и подержания 5S;
• систематическая убедительная демонстрациязначимости и результативности 5S;
• умение работать с людьми и находить к нимподход;
• формирование позитивного климата в отношении 5S и общей корпоративной культуры
  улучшений.
  Разумеется, нельзя забывать и о специальных управленческих инструментах. О них мы подробнее расскажем во второй части статьи, здесь же ограничимся самыми простыми примерами.
  При наведении порядка и чистоты применяйте метод оконтуривания, выделения цветом,
  иные способы зонирования. Обращайте внимание не только на сами проблемные места, но и
  на причины и источники загрязнения, для выявления которых можно применять различные
  чек-листы (табл. 2, 3)

Для предметов, в нужности которых есть сомнения, применяйте красную бирку (рис. 2). Не выбрасывайте их сразу, возможно, они пона добятся в других подразделениях. Если они всетаки нужны, но редко используются, упакуйте их в отдельную тару и отправьте на склад.

.

РЕЗЮМЕ
Начните внедрять 5S с себя, не бойтесь трудностей. Генри Нив, ученики соратник доктора Деминга писал: «В проблемах заключается возможность для улучшения, и если вы не отыщете проблем, то будьте уверены: проблемы сами отыщут вас [6, с. 64]. Мы должны воспринимать 5S как инструмент изменения культуры в рамках организации, в рамках района, города или села, в рамках регионов и в рамках страны — тогда удастся улучшить не только качество продукции и эффективность процессов, но и качество жизни.