Аннотация

В статье рассмотрены внутренние факторы, снижающие эффективности систем менеджмента. Выделены три ключевых фактора. Первый – плохая взаимосвязь между современными IT-системами, широко внедряемыми на предприятиях (1C, SAP и др.), и документами, описывающими систему. Второй – низкий уровень информированности специалистов по внедрению систем менеджмента о разнообразии прикладных инструментов или отсутствие их вовлечения во внедрение практических инструментов, которые можно применять для реализации требований этих систем. Третий – отсутствие понимания и прямой взаимосвязи как внедрение эффективной системы менеджмента влияет на экономические показатели компании.

Системы менеджмента и их эффективность

Менеджмент, как скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией включает в себя постановку целей и анализ Рисков, а также процессы и проекты для достижения этих целей и минимизацию/устранение Рисков. Систему управления необходимо внедрить, поддерживать, совершенствовать, опираясь, прежде всего, на международные стандарты и лучшие практики. К числу наиболее распространенных международных стандартов относятся ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001, ISO 22301, ISO 27001 и др. Десятки тысяч организаций, от мировых брендов до перспективных предприятий малого бизнеса из более чем 193 стран мира, внедряют системы менеджмента.

На эффективность систем менеджмента влияют внутренние и внешние факторы. На внутренние факторы, влияющие на снижение эффективности систем менеджмента, мы хотим обратить внимание в данной статье.

Плохая взаимосвязь между IT-системами и внедряемыми системами менеджмента

Автоматизация деятельности предприятия помогает навести порядок в управлении и учете организации, способствует повышению эффективности бизнеса. Возможности программного обеспечения, ИТ-систем достаточно широки и позволяют решить не одну задачу, а целый комплекс задач, обеспечить рекордные результаты. Практически все предприятия занимаются автоматизацией и внедрением систем менеджмента. На этом пути предприятия встречают серьезные вызовы и эффективность систем менеджмента вызывает вопросы со стороны собственников бизнеса.

На эффективность систем менеджмента отрицательно влияет плохая взаимосвязь (иными словами: «плохая стыковка») между современными IT-системами широко внедряемыми на предприятиях (1C[1], SAP[2] и др.) и документами описывающими систему. В ходе проводимых аудитов и консультационных проектов нашей компанией мы видим, что проблема остается актуальной.

В чем же кроется проблема: в подходах тех, кто разрабатывает ИТ-решения или в подходах предприятий, которые автоматизируют бизнес-процессы и при этом внедряют системы менеджмента?

Перед тем как ответить на этот вопрос, я напишу только один постулат, который, думаю, не должен вызвать у Вас отрицания: «любая ИТ система является прикладным инструментом сложившейся системы менеджмента в компании». Мы не будем сейчас обсуждать, всегда ли внедрение ИТ система улучшает систему менеджмента, но подразумеваем, что она должна это делать и не должна «автоматизировать хаос».

Исходя из данного постулата проблема плохой стыковки всегда лежит на «внедренцах». Внедрение ИТ-систем и внедрение систем менеджмента может происходить на предприятиях параллельно или в разные периоды времени. Однако факторы, снижающие эффективность систем менеджмента, проявляются практически на каждом предприятии, включая крупные промышленные предприятия, чья продукция широко известна на мировых рынках.

Выделим наиболее характерные причины плохой взаимосвязи между IT-системами, внедряемыми на предприятиях, и документами, описывающими систему:

• ИТ-система внедрялась до внедрения международных стандартов и не учитывает их требования, и при внедрении систем менеджмента не была доработана. При этом причины плохой взаимосвязи могут быть от банальных: в группу внедрения не включили ответственных за ИТ-систему, до крайне недальновидных, руководство не санкционировало изменения в существующую ИТ-систему;
• Наоборот, ИТ-система внедряется уже, когда системы менеджмента внедрены, сертифицированы и функционируют, но в команду внедрения не были приглашены специалисты профильных подразделений, обладающих навыками и знаниями в области системного менеджмента, что приводит к противоречиям или дублированию;
• Застарелое понимание документированной информации, как информации на бумажном носителе. Это часто приводит к дублированию, избыточным трудозатратам, а иногда к противоречиям. Хотя в современном мире государственные органы показывают пример лидирующего внедрения электронного документа и электронных подписей;
• Низкий уровень вовлечённости IT-подразделений в повышение компетентности по системным вопросам и низкий уровень информированности подразделений владельцев систем менеджмента о возможностях ИТ-систем.

Устранить данные проблемы можно:

– создавая при внедрении систем менеджмента или ИТ-систем кросс-функциональных команд;

– параллельным реинжинирингом ИТ-систем и систем менеджмента, с повышением компетенций ИТ-специалистов в области системного менеджмента и «системщиков» в области возможностей ИТ-систем, с применением максимально возможной автоматизации процессов в выбранной ИТ-системе.

Низкий уровень информированности специалистов по внедрению систем менеджмента о разнообразии прикладных инструментов – второй фактор снижения эффективности систем менеджмента

Прикладные инструменты разнообразны и как показывает наш 10-летний опыт внедрения систем менеджмента, самыми востребованными из них являются:

1. в качестве – инструменты бережливого производства и производственной статистики:

• Lean Six Sigma (целеполагание с достижением экономического эффекта, например, практические тренинги Green belt и анализ коренных причин несоответствий, например, практические тренинги Yellow belt);
• ПО Минитаб (например, практические тренинги по обработке производственной статистики и достижению целевых показателей – тренинг Black belt);
• в экологии и охране труда – методы анализа коренных причин происшествий/несоответствий, а именно Анализ корневых причин происшествий (например, практические тренинги по программе RCA).

Коллеги, хочу обратить ваше внимание, что «методы бережливого производства и производственной статистики», по нашему мнению, являются именно прикладными методами системы менеджмента качества и других систем менеджмента, а не самостоятельными.

Часто данными инструментами на предприятиях владеют другие специалисты, например, из подразделения HR или из «Производственных систем», что приводит к конфликту интересов и подразделений, которые мы неоднократно наблюдали. Наш опыт работы с такими предприятиями говорит об одном: эффективная, работоспособная система менеджмента, производственная система и т.п. создаётся только в синергии, командной работе и совместном применении систем менеджмента и прикладных инструментов. Любая конфронтация должна быть разрешена высшим руководством немедленно путём слияния подобных разрозненных подразделений или вовлечением их представителей в единые команды внедрения систем менеджмента и практических инструментов Lean Six Sigma.

Если же абстрагироваться от возможных конфликтов, то для того, чтобы повысить уровень информированности о разнообразии прикладных инструментов целесообразно привлекать консультантов и проводить тренинги в формате онлайн и оффлайн для специалистов по внедрению систем менеджмента. Эти тренинги будут иметь практическую пользу для предприятий в том случае, если помимо теории (теория – не более 40% времени) будут включать в себя практическое применение полученных знаний при реализации индивидуальных проектов каждым обучающимся (не менее 60% времени).

Команда «внедренцев» или «держателей» систем менеджмента должна в полной мере владеть не только знанием цикла PDCA и процессного управления, но и понятийным аппаратом и базовыми инструментами Lean, поиска и анализа коренных причин несоответствий/происшествий (RCA) и проектного управления, в т.ч. направленного на снижение или устранение Рисков в области соответствующей системы менеджмента.

В результате совместной работы команды «системщиков» с опытными консультантами, которые передают свои знания сотрудникам предприятия, при проведении такого рода практических тренингов происходит формирование подготовленной и мотивированной команды предприятия, способной в дальнейшем самостоятельно совершенствовать системы менеджмента, используя широкий спектр прикладных инструментов.

Важно обратить внимание: отсутствие необходимых знаний о разнообразии прикладных инструментов актуализирует другой фактор, снижающий эффективность систем менеджмента, связанный с экономическим эффектом от внедрения этих систем.

Итак – Отсутствие понимания и прямой взаимосвязи: как внедрение эффективной системы менеджмента влияет на экономические показатели компании (повышение продаж, снижение издержек, повышение производительности, снижение брака/происшествий/аварий, повышение удовлетворённости потребителя и персонала).

Важно обратить внимание на целеполагание. Нередко ошибка кроется в неверной постановке цели. Цель не в том, чтобы внедрить систему менеджмента и пройти сертификационный аудит. Ключом к успеху является механизм Улучшений с обязательным экономическим эффектом.

Повышение производительности на предприятии путём слияния ИТ-систем и систем менеджмента, где целесообразно и применимо.

Применение прикладных инструментов Lean Six Sigma и управления производственной статистикой. Получают приоритет цели, которые позволяют в кратчайшие сроки показать эффект себе и коллегам (является мощнейшим мотиватором). В фокусе внимания: пилотный проект, т.е. инициатива по оптимизации процесса, оформленная по определенной методологии, идея с прогнозным экономическим или качественным эффектом. Пилотные проекты могут быть достаточно крупными – с эффектом от 1 млн рублей и командой до 5 человек, защита которых проходит на соответствующем комитете, информация по проекту используется в Анализе со стороны высшего руководства.

Величина экономического эффекта в значительной мере зависит от того, насколько полно применяются фундаментальные концепции и принципы менеджмента качества (клиентоориентированность; лидерство; вовлечение персонала; процессный подход; улучшение; принятие решений, основанных на свидетельствах; менеджмент взаимоотношений).

Вместе с тем, могут быть достигнуты и другие эффекты, например, операционный эффект (уменьшение трудозатрат; уменьшение ошибок; стандартизация процесса и др.); интеграция с существующими процессами (упорядочивание источников/хранилищ данных, масштабирование системы для решения смежных задач, поддержка жизненного цикла моделей); эффект для клиентов (быстрота обслуживания, персонализированные предложения, оптимальные каналы общения), повышение эффективности (отбора клиентов, работы сотрудников предприятия с клиентами); увеличение аналитических данных «быстрых побед» (quick wins), количества обработанных заявок, числа подготовленных и мотивированных сотрудников / команд, числа удовлетворенных потребителей. Дополнительные эффекты зависят от отраслевой специфики предприятия и стратегии его развития.

Отсутствие понимания и прямой взаимосвязи как внедрение эффективной системы менеджмента влияет на экономические показатели компании (повышение продаж, снижение издержек, повышение производительности, снижение брака/происшествий/аварий, повышение удовлетворённости потребителя и персонала) таит в себе немало опасностей не только в экономическом плане, но и в имиджевом аспекте, возрастают риски штрафов, непредвиденных расходов, убытков.

Прикладные инструменты касаются также охраны труда. По данным ISO, «Из 2,3 миллиона смертей на работе в год большинство (2 миллиона) являются результатом плохого состояния здоровья или болезней. Люди из этой категории часто страдают длительным заболеванием из-за длительного воздействия рисков. Эти случаи не следует игнорировать, сосредотачивая внимание на несчастных случаях, которые более заметны и обычно приводят к немедленным действиям. По данным Всемирного конгресса по безопасности и гигиене труда, каждый день происходит 860 000 несчастных случаев на производстве с последствиями в виде травм. Прямые или косвенные издержки профессиональных заболеваний и несчастных случаев на производстве во всем мире оцениваются в 2,8 триллиона долларов США»[3]. Это именно те цифры, которые позволяет уменьшить поиск и анализ коренных причин происшествий RCA и показать экономический эффект, не говоря уже о том, что человеческая жизнь бесценна.

Выводы:

1. Плохое управление может иметь множество негативных последствий для организаций, таких как потеря ключевых сотрудников, прерывание бизнеса, претензии, страховые взносы, регулирующие меры, ущерб репутации, потеря инвесторов и, в конечном итоге, убытки бизнеса.

2. Основные внутренние факторы, снижающие эффективность систем менеджмента:

– плохая стыковка между современными IT-системами, широко внедряемыми на предприятиях (1C, SAP и др.), и документами, описывающими систему. Застарелое понимание документированной информации, как информации на Бумажном носителе, что часто приводит к дублированию, избыточным трудозатратам, а иногда к противоречиям. Низкий уровень вовлечённости IT подразделений и внедрение IT систем в разработку или совершенствование систем менеджмента;

– низкий уровень информированности «внедренцев» систем менеджмента о разнообразии прикладных инструментов, которые можно применять для реализации требований систем менеджмента, например, в качестве методов бережливого производства и производственной статистики, в качестве, экологии и охране труда методов анализа коренных причин происшествий/несоответствий и др.;

– отсутствие понимания и прямой взаимосвязи как внедрение эффективной системы менеджмента влияет на экономические показатели компании (повышение продаж, снижение издержек, повышение производительности, снижение брака/происшествий/аварий, повышение удовлетворённости потребителя и персонала).

Рекомендации:

1. В полной мере использовать механизм Улучшений с обязательным экономическим эффектом;

2. Использовать прикладные инструменты в качестве методов бережливого производства и производственной статистики, в качестве, экологии и охране труда, методов анализа коренных причин происшествий/несоответствий и др.;

3. Поддерживать в актуальном состоянии знания специалистов, внедряющих системы менеджмента, по таким ключевым вопросам, как Lean Six Sigma, ПО Минитаб, Анализ корневых причин (RCA) путем проведения онлайн/оффлайн тренингов.

---

[1] Система программ «1С:Предприятие» предназначена для автоматизации управления и учета на предприятиях различных отраслей, видов деятельности и типов финансирования, и включает в себя решения для комплексной автоматизации производственных, торговых и сервисных предприятий, продукты для управления финансами холдингов и отдельных предприятий, ведения бухгалтерского учета, расчета зарплаты и управления кадрами, для учета в бюджетных учреждениях, разнообразные отраслевые и специализированные решения, разработанные самой фирмой «1С», ее партнерами и независимыми организациями. «1С» работает с пользователями через разветвленную партнерскую сеть, которая включает более 10 000 постоянных партнеров в 600 городах 25 стран (источник: https://1c.ru/rus/firm1c/firm1c.htm)

^[2] Например, постоянный рост компании обеспечивается платформой SAP HANA in-memory, которая делает молниеносную аналитику данных реальностью. Стратегические приобретения в сочетании с постоянными инновациями делают SAP лидером в области облачных вычислений и бизнес-сетей электронной коммерции. С запуском SAP S/4HANA и SAP C/4HANA SAP представляет новое поколение корпоративного программного обеспечения, чтобы помочь клиентам стать интеллектуальными предприятиями (источник: https://www.sap.com/corporate/en/company/history/2011-present.html)

[3] https://www.iso.org/2015/11/Ref2016.html

“Возникли вопросы? Вы можете получить бесплатную консультацию у наших экспертов. Свяжитесь с нами по указанным контактам в шапке страницы или заполните форму обратной связи, и мы сами с Вами свяжемся!” 

Клиент – Московская пивоваренная компания (МПК)

Московская Пивоваренная Компания вышла на российский рынок напитков в сентябре 2008 года. Компания предлагает рынку широкий ассортимент пива и безалкогольных напитков собственного и лицензионного производства – “Жигули”, “Трехгорное”, “Хамовники”, «Эль Мохнатый Шмель», «МОТОР», Квас «Яхонт», Max&Jack’s,  Oettinger, , Bavaria, Faxe, Hollandia, Lapin Kulta, Nestle Pure Life, Gorilla Energy.

В состав компании входят современный пивоваренный завод, а также собственные дистрибьюторский и логистический центры, расположенные в г. Мытищи в экологически чистом районе. Завод МПК имел первоначальную производственную мощность 2,4 млн гл в год, сегодня возможности производства составляют 8 млн гектолитров в год. 

МПК девять лет активно развивалась и росла, каждый год увеличивала на 15-20 % продажи и производственные мощности.  На стадии экстенсивного роста силы были направлены в основном на инвестиционные проекты. 

Задача

К 2018 году Московский пивоваренный завод стал самым крупным в своей отрасли в РФ, подошел к этапу, когда нужно повышать свою конкурентоспособность и оптимизировать производство: 

• сокращать издержки
• снижать себестоимость
• повышать привлекательность продукции
• увеличить доступное время использования оборудования

Клиент на тот момент реализовывал инвестиционные проекты, которые: 

• длятся от года
• рассматриваются с точки зрения одного показателя – «срок окупаемости»
• всегда связаны с большими затратами

Нашей задачей также было сократить издержки на реализацию проектов, уменьшить длительность проектов и срок их окупаемости. 

Решение

МПК обратился в Профконсалт ИСМ с запросом на внедрение методологии Техническое обслуживание и ремонт оборудования (ТОиР). 

Мы провели первичную диагностику и предложили сосредоточиться на проектах Лин 6 Сигма, так как все задачи, которые озвучил клиент, закрывает именно методология Бережливого производства и производственной статистики.

Бережливое производство включает в себя:

• проекты 5С (организация рабочего пространства)
• SMED (быстрая переналадка оборудования)
• ТРМ (всеобщее обслуживание оборудования) – как начальный этап для ТОиР

При этом, преимуществами проектов Бережливого производства являются:

• проекты короткие – от 3 до 6 месяцев
• те небольшие расходы, которые компания несет на внедрение системы улучшений, быстро окупаются. По статистике, каждый проект бережливого производства окупается 2-5 раз в год

С какими сложностями столкнулись?

Отсутствовала базовая подготовка у сотрудников Компании – Клиента и знания по статистическим данным. Не у всех сотрудников было понимание того, что такое, например, сигма и первое квадратичное отклонение (показатель рассеивания значений случайной величины). 

Что мы сделали?

В 2018 году мы начали внедрение концепции бережливого производства. Начали с основ: ликбез по теории и методам внедрения инструментов Бережливого производства.

1. Провели обучение «Зеленые пояса» для лидеров будущих рабочих групп.

Тренинг “Зеленые пояса” проводится для:

• подготовки специалистов по бережливому производству, устранению потерь и повышению производительности
• владения основами производственной статистики и теорией ограничений

Среднестатистические результаты после завершения тренинга “Зеленые пояса”: 

• Реализованные проекты: не менее 1-го на каждого из 18 обучающихся 
• с эффектом не менее: 2 млн.руб. каждый или 1*18*2 = 36 – 20% = 28,8 млн.руб на группу

Подготовленные специалисты практики способные решить задачи бережливости на производстве на основе проектного управления.

Итак, на первом этапе нашей работы с Клиентом мы определили состав группы для обучения – будущих лидеров рабочих групп – 15 человек. 

Эти сотрудники на время обучения были частично отвлечены от основных обязанностей. 

• В рамках обучения «Зеленые пояса» мы выбрали 12 самых эффективных проектов – простых и выгодных.

Проекты выбирались по темам, связанным с основной производственной деятельностью сотрудников. В процессе обучения и перед началом реализации проектов, лидеры рабочих групп начали передавать полученные знания об инструментах Бережливого производства и производственной статистике коллегам, привлекать остальных в проекты, формировать рабочие группы. То есть, лидеров было 15, а в результате – вовлекли в систему около 50-60 человек, которые совместными усилиями реализовали проекты и продолжают распространять информацию о методологии по предприятию. 

12 проектов бережливого производства

• Начали внедрение инструментов с базы – системы 5 S. 

Важно сначала навести порядок на рабочих местах, поддерживать его, а затем уже оптимизировать и улучшать. Потому что улучшить что-либо в хаосе невозможно. 

Система 5 S кстати применима не только на производстве, а в любом бизнесе, в любом офисе. 

Почему мы начали с внедрения 5 S:

• Только после систематизации можно внедрять более  сложные  методики
• После внедрения 5 S можно добиться  прогресса  по таким направлениям  как  «ТРМ»,  «SMED», «Стандартизованная   работа»
• 5 S создает «фундамент»  бережливого  производства,  и обеспечивает  стабильность процессов. Отсутствие порядка  будет  фактором, который  будет постоянно  увеличивать вариабельность всех процессов и сводить на «нет»  все  ваши достижения

Поэтому  японцы  говорят: «Если не можешь внедрить 5С, то больше ничего не  внедряй».

Внедрить 5С не  сложно (многие  предприятия  внедряют её по несколько раз), сложно  поддерживать  и улучшать  5С и добиться того чтоб 5С  стала  привычкой. Причина простая,  невозможно  внедрить  и поддерживать 5С, если Вы не измените  свою культуру, не измените в первую очередь себя. 

Что было залогом нашего успешного внедрения 5 S?

• Провели аудит по системе 5 S
• Внедрение 5С, это не разовая  акция,  а постоянный труд. Мы поддерживали и улучшали 5 S в течение всей длительности проекта по Бережливому производству
• Внедрение  5С  не  возможно без  поддержки и  активной вовлеченности в процесс  высшего руководства. Для поддержания созданного процесса, обзавелись поддержкой и активным  участием  высшего руководства компании.
• Информировали и вовлекали персонал в процесс улучшений через высшее руководство и лидеров рабочих групп
• Замотивировали высшее руководство вдохновлять и вести за  собой  коллектив, быть для него примером
• Поделились реальным опытом и кейсами других предприятий

• Реализовали проекты с использованием инструментов Лин (SMED, TPM, Карта потока создания ценности, FMEA)

• Реализовали проекты с использованием инструментов 6 Сигма (производственная статистика)

Результаты

За 5 лет с момента внедрения Бережливого производства в компании:

• Средний экономический эффект (сэкономленные средства) от 1-го проекта = 4 млн рублей
• 36 реализованных проектов
• Общая сумма экономического эффекта от реализованных проектов > 150 млн рублей.

«Внедрить бережливое производство – это не значит стать просто бережливым, а это значит сделать свою компанию компанией без потерь. Потери – это не только материальные ресурсы, но и время, потери на неправильный порядок и организацию. Я не знаю примеров компаний, где успешно бы внедрялся аналогичный проект своими силами. Такие примеры есть, но они неуспешны».

Юрий Лобанов, директор завода МПК

Видео-интервью 

“Возникли вопросы? Вы можете получить бесплатную консультацию у наших экспертов. Свяжитесь с нами по указанным контактам в шапке страницы или заполните форму обратной связи, и мы сами с Вами свяжемся!”